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3Feb/120

Innovationsführer werden und bleiben

Innovation Leader

Warum ist es für Unternehmen so reizvoll Innovationsführer zu sein? Die Erklärung liegt wahrscheinlich in der Erfolgsspirale, welche sich Innovationsführern erschließt: Es bringt Anerkennung, neueste Technologien auf den Markt zu bringen. Die Öffentlichkeit wird aufmerksam und das wiederum steigert den Bekanntheitsgrad und damit das Interesse beim Kunden. Aber auch Mitarbeiter und Bewerber arbeiten lieber auf ein Ziel, für das es sich wirklich lohnt sich zu engagieren.

Nachfolgend soll dargestellt werden, wie Unternehmen ihre Innovationsführerschaft definieren und was sie getan haben, um es zu werden und auch zu bleiben. Neben zahlreichen Gesprächen mit Innovationsverantwortlichen diente unter anderem auch eine Ausgabe des F&E Managers (02/2011) des letzten Jahres, um die folgenden Statements darzustellen.

  1. Innovationsführer begnügen sich nicht mit Erfolgen aus der Vergangenheit. Sie versuchen viel mehr in regelmäßigen Abständen den Markt und die Kunden zu überraschen. Nur so können die Innovationsvorsprünge den Invest in Marketing und F&E finanzieren.[1]
  2. Die Strategie eines Innovationsführers kann als „Kunst des Verzichtens“ bezeichnet werden. Dazu werden Markttendenzen und Kernkompetenzen herangezogen um die Suchfelder festzulegen. Diese Suchfelder können dann z.B. mit präzisen „Wortformeln“ belegt werden. „Fronius schweißt besser“ ist beispielsweise die klare Ansage des Innovationsführers im Bereich der Schweißgeräte. Diese Wortformeln regen die Mitarbeiter zu Produktideen an und zeigen gleichzeitig die Leitplanken für die strategische Ausrichtung. Der größte Fehler liegt hingegen im mangelnden Verzicht – wer alles macht, macht nichts richtig!
  3. Innovationsführer suchen nicht Lösungen für fehlende Probleme oder Antworten auf nie gestellte Fragen, sondern verschaffen sich Gewissheit über das richtige Problemverständnis und die wahren Kundenbedürfnisse.[2] Innovationsführer sollten eine Verbindung schaffen, zwischen einem ganzheitlichen Kundenverständnis und der im Unternehmen vorhandenen Kreativität.
  4. Innovationsführer schaffen Raum und Rollen in der Organisation. Innovationsscouts, Innovationsmanager oder eine eigene Vorentwicklung sind hierfür mögliche Ansatzpunkte. So können kontinuierlich Ideen „produziert“, neue Technologien auf die eigene Anwendung übertragen und das Management von Innovationen ständig weiterentwickelt werden.
  5. Innovationsführer haben klare Visionen. Das Ziel der Innovationsführerschaft muss im Führungsteam vollständig durchdrungen und mit den persönlichen Zielen verbunden sein.
  6. Innovationsführer lassen bewusst zu, dass Projekte auch scheitern können. Die sogenannte „Null-Fehler Mentalität“ ist nichts für Visionäre, die mit Kompetenz und Herzblut Innovationen vorantreiben wollen.
  7. Innovationsführer wecken freiwilliges Engagement. Kreative Innovationen entstehen dann, wenn Menschen mehr geben, als formell gefordert wird.

 Neben den oben dargestellten Erfolgsfaktoren können aber noch viele weitere wie etwa die Offenheit zur Kooperation, innovationsfördernde Führung, der Einsatz geeigneter Werkzeuge, etc. gezählt werden. Versucht man aber Innovationsführerschaft auf zwei wesentliche Extreme herunter zu brechen, sind das wohl KREATIVITÄT und ORGANISATION. Alleine für sich sind diese Faktoren meist nicht sehr Erfolg versprechend. Kreativität beispielsweise endet ohne jegliche Struktur in Chaos, während sture Organisation ohne Kreativität häufig in lebloser Bürokratie endet. Ziel des Innovationsführers sollte es sein, diese Gegensätze unter einen Hut zu bringen – und zwar so, dass am Ende etwas herauskommt, mit dem der Kunde zwar nicht gerechnet hat, aber voll und ganz begeistert ist.

Wie aber misst man Innovationbsführerschaft? Dieser Frage widmet sich der Blog INKNOWAKTION.


[1] Auch Peter F. Drucker sieht Marketing und die Entwicklung von Innovationen als die wesentlichen Funktionen: “There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.” ... And, “Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two-and only two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs” (Drucker and Maciariello 2008, p. 30).


[2] Methoden dafür sind z.B.: die Lead User Methode oder Customer Process Monitoring. Oft reicht es aber auch, wenn der Entwickler die Gelegenheit hat sich selbst ein Bild von den Problemen der Kunden - direkt vor Ort - zu machen.

24Jan/112

Technology Push vs. Market Pull

PULLvsPush

PULLvsPush

Ob Innovationen eher durch „Technology Push“ oder „Market Pull“ induziert werden, hängt von der strategischen Ausrichtung eines Unternehmens an der Schnittstelle von F&E und Marketing ab. Dabei gibt es wesentliche Unterschiede beider Zugänge.

Folgende Tabelle zeigt Kriterien auf, anhand welcher die beiden Ansätze identifiziert werden können:

Kriterien Market Pull Technology Push
Entstehung der Innovation Markt F&E
Potentielle Marktapplikationen bekannt unbekannt
Marktunsicherheit niedrig hoch
Technologische Unsicherheit niedrig hoch
Informationsgewinnung KonventionelleMarktforschung ExplorierendeMarktforschung
Art der Innovation Inkrementalinnovation Radikale Innovation
Zeithorizont kurzfristig langfristig
Frühzeitige Kundenintegration unproblematisch problematisch
Innovationsprozess „Stage-Gate“ Prozess „Probe-and-Learn“- Prozess

 

Welche der beiden Grundorientierungen nun am erfolgversprechendsten ist, hängt ganz von der Innovationsstrategie eines Unternehmens ab. (siehe hierzu die Artikel zu Innovationsstrategie)

Auf jeden Fall ist es in der Praxis nicht ratsam die Ansätze in ihrer Reinform anzuwenden. So bergen diese nämlich immanente Gefahren!

Der „Technology Push“ Ansatz kann durch die räumliche und organisatorische Abschottung nicht selten zum Verlust des Marktbezugs führen. „Market Pull“ Strategien führen hingegen oft lediglich zu einem „Face Lifting“ bestehender Produkte, ohne dabei den technologischen Kern des Produktprogramms bzgl. neuer Entwicklungen zu hinterfragen.