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3Sep/120

Scrum – Ansatz V zur Gestaltung von Innovationsprozessen

Scrum ist eine Methode des agilen Projektmanagements und stammt aus der Softwareentwicklung. Maria Tagwerker-Sturm von INKNOWAKTION hat den Artikel "SCRUM - Mögliche Anwendung als Innovations-Prozessmodell" verfasst, der sich mit der Anwendung der Erkenntnisse im Produkt-Innovationsprozess beschäftigt. Somit werden die in diesem Blog dargestellten Ansätze zur Gestaltung von Innovationsprozessen um einen wesentlichen Ansatz ergänzt. 

scrum-innovationsprozess

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Am Beginn steht der Releaseplan mit der Grobplanung und den Meilensteinen. Ein zweiter wesentlicher Bestandteil ist das Product Backlog, worin permanent die Anforderungen gesammelt, priorisiert und spezifiziert werden. 

Die Anforderungen im Product Backlog mit hoher Priorität werden zu einem Sprint zusammengefasst und durch den Projekt-Owner oder Lenkungsausschuss freigegeben. Danach startet die Entwicklung und Umsetzung der Anforderungen. Im Sprint Backlog wird die Abwicklung gesteuert und der Fortschritt dokumentiert. Der Sprint Backlog kann eine einfache Liste mit den Anforderungen und Status (offen / in Bearbeitung / erledigt) sein. Im Weekly Scrum werden der aktuelle Projektstatus und mögliche Probleme regelmäßig im Projektteam abgestimmt. 

Nach Abschluss des Sprints findet der Sprint Review statt. Hier werden die Ergebnisse durch den Projekt-Owner bzw. Lenkungsausschuss freigegeben. In der Retrospektive finden die Lessons Learned statt, um Learnings und Verbesserungspotentiale für das Gesamtprojekt abzuleiten. 

Anschließend startet der nächste Sprint bis zur Produktumsetzung und dem Projektabschluss

Die Vorteile der Methode liegen in der iterativen Vorgehensweise. Am Projektbeginn einer Neuentwicklung gibt es viele Unsicherheiten, was die Anforderungen sind, wie das Produkt am Ende aussieht und welche Schritte notwendig sind. Scrum kommt dem entgegen, indem am Beginn nur ein Grobplan (z.B. Stage-Gate) erstellt wird. Die Anforderungen werden permanent im Product Backlog gesammelt und in den Sprints schrittweise abgearbeitet. 

Daher ist Scrum ideal für Forschungsprojekte und Projekt mit hohem Innovationsgrad, Risiken und Unsicherheiten, um sich schrittweise an das Ziel heranzutappen. 

Siehe auch: 

9Jan/120

Die Phasen der Ideenfindung

Der Ideengenerierungsprozess kann in drei Phasen eingeteilt werden, welche unterschiedliche Ansatzpunkte bieten die Ideenfindung zu organisieren, zu intensivieren und zu optimieren.

Phase 1: Hier soll versucht werden, den Informationsfluss zu verstärken und die Kommunikationsdichte (zu neuen Ideen, neuen Chancen, neuen Geschäftsfeldern, etc.) zu erhöhen. Weiters sollten Aktivitäten eingeleitet werden, mittels denen in zielorientierter sowie systematischer Form Ideen generiert werden. Dazu ist es erforderlich, sich im ersten Schritt einen Überblick über den Informationsstand zu verschaffen, um festzustellen, aus welchen Quellen derzeit die Informationen bezogen werden, wie man sie auswertet, deutet, mit Sinn versieht und in die Organisation verteilt. Es muss auch in Erfahrung gebracht werden, wo noch Informations- bzw. Umsetzungsdefizite bestehen. Darauf aufbauend kann ein Maßnahmenplan entwickelt werden, wer in welcher Form und mit welchen Mitteln zukünftig im externen und internen Bereich möglichst brauchbare Daten beschafft, aufbereitet, deutet, in Informationen überführt und an die Organisation verteilt.

Phase 2: Um zu verhindern, dass ein Großteil der Ideen in einem Unternehmen nicht aufgegriffen, geprüft und umgesetzt wird, müssen diese Ideen möglichst schnell und unkompliziert erfasst werden können, was vor allem den Willen der Mitarbeiter und „Ideenlieferanten“ voraussetzt.

Phase 3: Im günstigsten Fall können Entscheidungsträger auf einen unternehmensweiten Pool von Ideen für neue und innovative Produkte zurückgreifen. Dieser Ideenpool sollte idealerweise von einer zentralen Stelle (Ideenmanagement oder Innovationsmanagement) verwaltet werden. Eine erste Beurteilung einer Idee ist von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig und muss deshalb immer unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Randbedingungen erfolgen.

Es ist davon auszugehen, dass nicht alle eingebrachten Ideen völlig ausgereift, komplett und bewertungsfähig sind, weshalb eine wesentliche Aufgabe darin besteht, neu eingegangene Ideen zu sichten, auf ihre Verständlichkeit, Logik, Detailliertheit, etc. zu überprüfen und gegebenenfalls weiter zu bearbeiten, um schließlich für das Unternehmen werthaltige Ideen für eine anschließende Bewertung und Auswahl in einem Ideenpool bereit zu stellen.

11Nov/113

Strukturen schaffen oder Begeisterung wecken?

Ideen entstehen im Inneren

Wenn es darum geht Innovationen hervorzubringen, gibt es viele Ansätze, wie man das am besten anstellt. Häufig werden dabei Systeme, Strukturen und Prozesse als Garanten für Neues gesehen. Doch für viele die diese Ansicht vertreten, wird Innovation sehr oft zum Hürdenlauf. Entscheidungen werden in die Länge gezogen, was eher als Innovationsbremse wirkt. Klare Strukturen (Hierarchien, Bereiche) und klare Aufgaben fördern zwar die Effizienz im Tagesgeschäft, ein bedeutsamer Wandel ist damit jedoch nur selten zu realisieren. Prozesse, Systeme und Strukturen innovieren nämlich nicht! Prozesse sind nicht mutig und Strukturen haben auch keine Ideen. Es sind die Menschen. Inspirierte, motivierte, faszinierte Menschen, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten wollen. Nur wenn der Mensch überzeugt ist davon, dass seine Anstrengungen wirklich etwas beitragen - zu etwas besonderem, etwas außergewöhnlichem - nur dann können wir von einer lebendigen Innovationskultur sprechen.

Systeme und Strukturen können lediglich den Kontext liefern. Aber eben nur den Kontext und nicht den Inhalt. Man könnte Systeme und Strukturen auch als Schale sehen, nicht aber als Kern. Man könnte sie auch als Speisekarte sehen, nicht jedoch als das Essen selbst.

Für Organisationen, die an der Innovationskultur arbeiten, ist es also wichtig zu verstehen, dass es auf eine innere Bewegung (eine Bewegung im Inneren des Menschen) ankommt und nicht auf den Wechsel von äußeren Umständen. Wie im Artikel „Ideen zum Leben erwecken“ bereits beschrieben, ist auch das von den Mitarbeitern gelebte Leadership eine wichtige Zutat einer erfolgreichen Innovationskultur. Die Menschen müssen in sich selbst dieses „etwas“ finden, das ihnen die Kraft, den Mut und das Interesse schenkt, Innovationen vorantreiben zu wollen. Dann wird es auch so sein, dass Mitarbeiter die Strukturen und Systeme gar nicht mehr so dringend brauchen, da man ja auch in der Dusche, im Auto, beim Kochen, beim Schlafen (oder besser beim Träumen) innovativ sein kann. Innovativ sein kann also nicht die Folge von Befehlen, Abläufen und Strukturen sein, sondern entsteht dann, wenn es Menschen wirklich wollen. Und wenn mehrere Menschen zusammen kommen, an gemeinsamen Zielen arbeiten wollen, und auch noch Raum und Zeit zur Verfügung haben, wird sich sehr viel von ganz alleine regeln - auch ohne komplexe Strukturen und Systeme. Somit wird auch das teuerste Ideenmanagement-Tool, das beste Vergütungssystem, die ausgeklügeltste Prozessverbesserung wenig nützen, wenn die Mitarbeiter nicht von innen heraus das Bedürfnis verspüren, etwas außergewöhnliches beitragen zu wollen.

Aber verstehen Sie mich nicht falsch! Systeme, Strukturen und Prozesse sind wichtig - und richtig eingesetzt können diese auch helfen beim innovieren. Es geht mir hier nur darum, bewusst zu machen, wo vielleicht der bessere Hebel ist.

16Aug/110

Parallelisierung: Ansatz II zur Gestaltung von Innovationsprozessen

Im Zuge der Produktentwicklung ist die Reduzierung der Entwicklungsdauer und -kosten oft  wichtige Zielsetzung. Weiters sollten durch eine möglichst frühe Abstimmung verschiedener am Entwicklungsprozess beteiligter Bereiche aufwändige Änderungen vermieden und die Produktqualität in umfassendem Sinn verbessert werden. Im Entwicklungsprozess ist deshalb die simultane Entwicklung von Produkt-, Produktions- und Marketingentwicklung zu berücksichtigen.

Durch Simultaneous Engineering können beispielsweise verschiedene Produkte oder Generationen, einzelne Phasen des Entwicklungsprozesses oder lediglich Designaktivitäten auf verschiedenen Detailebenen parallel entwickelt werden.

Simultaneous Engineering

Simultaneous Engineering

Concurrent Engineering ermöglicht beispielsweise die simultane Entwicklung aller für die Neuproduktentwicklung benötigten Prozesse und Informationen. Concurrent Engineering ist gekennzeichnet durch das Arbeiten im Team, das auch für die gesamte Entwicklung verantwortlich ist. Dieses Team trifft sich zu regelmäßigen Meetings, welche den schnellen und effizienten Austausch von Informationen ermöglichen. Kosten für Produkt- und Prozessentwicklung bei Concurrent Engineering steigen im Verhältnis zu sequentiellen Prozessen stark am Beginn der Entwicklung, da in den frühen Phasen sehr intensive Arbeit geleistet wird. Die Kosten der Produktion hingegen steigen nur langsam und sind aufgrund kurzer Iterationsschleifen für Modifikationen geringer als bei sequentiellen Prozessen. Insgesamt kann durch die Überlappung von Projektaktivitäten davon ausgegangen werden, dass bei gleicher oder sogar besserer Qualität, Entwicklungszeit und -kosten gesenkt werden können.

Front Loading hat zum Ziel, durch Transfer von problembezogenen Informationen aus früheren Projekten die Gesamtsumme an zu lösenden Problemen im Entwicklungsprozess zu reduzieren. Durch die Anwendung geeigneter Methoden und Technologien soll weiters die Geschwindigkeit der Problemlösung erhöht werden. Voraussetzung für Front Loading ist, dass ähnliche Probleme bereits früher im Unternehmen gelöst wurden und somit Informationen früher im Prozess zugänglich sind. Das ist bei inkrementalen Innovationen der Fall, sowie bei Innovationen, die auf bestehendes Markt- und Technologiewissen aufbauen.

Als besonders wichtig beim Parallelisieren von Prozessen haben sich leistungsfähige und gut funktionierende Informations- und Kommunikationswege herausgestellt. Nur durch einen raschen und unkomplizierten Datenaustausch kann ein effizientes Vorgehen gewährleistet werden.

Mögliche Einsatzbereiche:

  1. Bereits sehr früh im Entwicklungsprozess ist es sinnvoll, Projektaktivitäten zu parallelisieren. So kann es im Zuge der Anforderungserhebung sinnvoll sein, bereits mit Entwicklungsaktivitäten zu beginnen.
  2. Auch bei der Produktionsplanung ist der Einsatz von Simultaneous Engineering zweckmäßig. Sobald erste Versionen eines Produktes verfügbar sind, kann damit begonnen werden, die Produktion zu planen, während die Entwicklung parallel weiterläuft.
  3. Ein weiterer Einsatzbereich für Simultaneous Engineering ist die Markteinführung. Parallel zur Produktentwicklung ist diese zu planen und die Organisation ist auf die Einführung der neuen Produkte bzw. Produktfamilien vorzubereiten.
  4. Simultaneous Engineering kommt aber auch dann vermehrt zum Einsatz, wenn ein Hersteller mit Zulieferern oder Entwicklungsdienstleistern zusammenarbeitet. Die Herausforderungen einer folglich standortübergreifenden Entwicklung liegen im Projektmanagement, im Fehler- /Change-Management sowie im Testmanagement und in der Verwaltung aller projektrelevanten Informationen.

Mit der Parallelisierung sind jedoch auch Nachteile und Risiken verbunden. Deshalb sind Aktivitäten im Entwicklungsprozess nicht beliebig parallelisierbar. Insbesondere bei komplexen Aktivitäten mit hohem Neuheitsgrad ist zu erwarten, dass nur ein geringer Grad von Parallelisierung sinnvoll ist.

16Okt/101

Yin und Yang im Innovationsmanagement

Yin und Yang

Yin und Yang sind Begriffe, die in der chinesischen Philosophie eine zentrale Rolle spielen bzw. gespielt haben. Die beiden Begriffe stehen für gegensätzliche Prinzipien. Der Übergang zwischen Yin und Yang ist fließend. Mit der durchgängigen Anwendung dieser binären Einteilung auf die Gesamtheit aller Dinge und Vorstellungen wurde der Gegensatz von Yin und Yang in den Rang einer universalen Gegebenheit erhoben, welche die gesamte Wirklichkeit konstituiert und charakterisiert. So wurden alle Phänomene als Manifestationen des Gegensatzes dieser beiden Gegenpole und ihres Wechselspiels gedeutet.

Bezogen auf die Entwicklung von Innovationen ist es die Aufgabe des Innovationsmanagements einen Ausgleich von Gegensätzen zu schaffen.

…. der Gegensatz von Wandel und Stabilität

Immer schnellerer Wandel des Wirtschaftslebens und seiner bestimmenden Faktoren ist ausschlaggebend dafür, dass jene Firmen erfolgreich sein werden, die sich auf neue Situationen schneller einstellen als die Konkurrenz. Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit werden zu entscheidenden Faktoren im Wettbewerb.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist aus meiner Sicht die Innovations-Philosophie des Unternehmens bzw. eine gewisse Haltung der Mitarbeiter Neuem gegenüber. Gemeint ist damit, dass es Unternehmen sicher leichter haben diesem immer schnelleren Wandel zu begegnen, wenn dieser nicht als Bedrohung, sondern als Chance für neue Geschäfte und Geschäftsfelder gesehen wird.

Auf der anderen Seite spielt aber auch Stabilität und das Hochhalten der Grundwerte im Unternehmen (Zuverlässigkeit, Selbstverantwortung, respektvoller Umgang, etc.) eine wesentliche Rolle im Innovationsmanagement.

…. Der Gegensatz von langfristiger und kurzfristiger Orientierung

Ein weiterer Gegensatz liegt in langfristiger und kurzfristiger Orientierung. Auf der einen Seite steht die Vision. Die Entwicklung einer von allen getragenen, konkreten Unternehmensvision kann maßgeblich dazu beitragen, dass eine Firma als eine Einheit operiert. Eine Vision als langfristige Orientierung kann die Brücke schlagen zwischen dem Unternehmen, den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf der anderen Seite müssen diese anvisierten langfristigen Ziele aber auch bis hin zum Tagesgeschäft umgesetzt werden.

Innovationsmanagement muss also wiederum den Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen schaffen, um den Weg für den Erfolg zu ebnen. Glen Hoffherr hat es auf diese Weise ausgedrückt: „A creative idea is just an idea until something is done with it. You must do something or you are not creative“.

…. Der Gegensatz von Freiraum und Struktur

Ein dritter Gegensatz, den ich in diesem Zusammenhang erwähnen möchte ist einerseits Freiraum für Kreativität und die strukturierte, zielgerichtete Verwirklichung von Ideen auf der anderen Seite.

…. Unterschiedliche Sichtweisen

Schließlich und endlich ist es auch die Aufgabe des Innovationsmanagements die unterschiedlichen Sichtweisen (teilweise handelt es sich auch hier um echte Gegensätze) der am Innovationsprozess beteiligten Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Es gilt einen Konsens zwischen unterschiedlichen Menschen und Abteilungen herzustellen (Siehe hierzu den Blogeintrag zur strategische Planung).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Innovationsmanagement und Innovationsprozesse so ausgerichtet sein sollten, dass ein Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen ermöglicht wird. (Siehe hierzu die Buchinhalte zu Kapitel 1 – Innovation als Prozess)