b4development.com
9Jan/120

Die Phasen der Ideenfindung

Der Ideengenerierungsprozess kann in drei Phasen eingeteilt werden, welche unterschiedliche Ansatzpunkte bieten die Ideenfindung zu organisieren, zu intensivieren und zu optimieren.

Phase 1: Hier soll versucht werden, den Informationsfluss zu verstärken und die Kommunikationsdichte (zu neuen Ideen, neuen Chancen, neuen Geschäftsfeldern, etc.) zu erhöhen. Weiters sollten Aktivitäten eingeleitet werden, mittels denen in zielorientierter sowie systematischer Form Ideen generiert werden. Dazu ist es erforderlich, sich im ersten Schritt einen Überblick über den Informationsstand zu verschaffen, um festzustellen, aus welchen Quellen derzeit die Informationen bezogen werden, wie man sie auswertet, deutet, mit Sinn versieht und in die Organisation verteilt. Es muss auch in Erfahrung gebracht werden, wo noch Informations- bzw. Umsetzungsdefizite bestehen. Darauf aufbauend kann ein Maßnahmenplan entwickelt werden, wer in welcher Form und mit welchen Mitteln zukünftig im externen und internen Bereich möglichst brauchbare Daten beschafft, aufbereitet, deutet, in Informationen überführt und an die Organisation verteilt.

Phase 2: Um zu verhindern, dass ein Großteil der Ideen in einem Unternehmen nicht aufgegriffen, geprüft und umgesetzt wird, müssen diese Ideen möglichst schnell und unkompliziert erfasst werden können, was vor allem den Willen der Mitarbeiter und „Ideenlieferanten“ voraussetzt.

Phase 3: Im günstigsten Fall können Entscheidungsträger auf einen unternehmensweiten Pool von Ideen für neue und innovative Produkte zurückgreifen. Dieser Ideenpool sollte idealerweise von einer zentralen Stelle (Ideenmanagement oder Innovationsmanagement) verwaltet werden. Eine erste Beurteilung einer Idee ist von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig und muss deshalb immer unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Randbedingungen erfolgen.

Es ist davon auszugehen, dass nicht alle eingebrachten Ideen völlig ausgereift, komplett und bewertungsfähig sind, weshalb eine wesentliche Aufgabe darin besteht, neu eingegangene Ideen zu sichten, auf ihre Verständlichkeit, Logik, Detailliertheit, etc. zu überprüfen und gegebenenfalls weiter zu bearbeiten, um schließlich für das Unternehmen werthaltige Ideen für eine anschließende Bewertung und Auswahl in einem Ideenpool bereit zu stellen.

16Okt/101

Yin und Yang im Innovationsmanagement

Yin und Yang

Yin und Yang sind Begriffe, die in der chinesischen Philosophie eine zentrale Rolle spielen bzw. gespielt haben. Die beiden Begriffe stehen für gegensätzliche Prinzipien. Der Übergang zwischen Yin und Yang ist fließend. Mit der durchgängigen Anwendung dieser binären Einteilung auf die Gesamtheit aller Dinge und Vorstellungen wurde der Gegensatz von Yin und Yang in den Rang einer universalen Gegebenheit erhoben, welche die gesamte Wirklichkeit konstituiert und charakterisiert. So wurden alle Phänomene als Manifestationen des Gegensatzes dieser beiden Gegenpole und ihres Wechselspiels gedeutet.

Bezogen auf die Entwicklung von Innovationen ist es die Aufgabe des Innovationsmanagements einen Ausgleich von Gegensätzen zu schaffen.

…. der Gegensatz von Wandel und Stabilität

Immer schnellerer Wandel des Wirtschaftslebens und seiner bestimmenden Faktoren ist ausschlaggebend dafür, dass jene Firmen erfolgreich sein werden, die sich auf neue Situationen schneller einstellen als die Konkurrenz. Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit werden zu entscheidenden Faktoren im Wettbewerb.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist aus meiner Sicht die Innovations-Philosophie des Unternehmens bzw. eine gewisse Haltung der Mitarbeiter Neuem gegenüber. Gemeint ist damit, dass es Unternehmen sicher leichter haben diesem immer schnelleren Wandel zu begegnen, wenn dieser nicht als Bedrohung, sondern als Chance für neue Geschäfte und Geschäftsfelder gesehen wird.

Auf der anderen Seite spielt aber auch Stabilität und das Hochhalten der Grundwerte im Unternehmen (Zuverlässigkeit, Selbstverantwortung, respektvoller Umgang, etc.) eine wesentliche Rolle im Innovationsmanagement.

…. Der Gegensatz von langfristiger und kurzfristiger Orientierung

Ein weiterer Gegensatz liegt in langfristiger und kurzfristiger Orientierung. Auf der einen Seite steht die Vision. Die Entwicklung einer von allen getragenen, konkreten Unternehmensvision kann maßgeblich dazu beitragen, dass eine Firma als eine Einheit operiert. Eine Vision als langfristige Orientierung kann die Brücke schlagen zwischen dem Unternehmen, den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf der anderen Seite müssen diese anvisierten langfristigen Ziele aber auch bis hin zum Tagesgeschäft umgesetzt werden.

Innovationsmanagement muss also wiederum den Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen schaffen, um den Weg für den Erfolg zu ebnen. Glen Hoffherr hat es auf diese Weise ausgedrückt: „A creative idea is just an idea until something is done with it. You must do something or you are not creative“.

…. Der Gegensatz von Freiraum und Struktur

Ein dritter Gegensatz, den ich in diesem Zusammenhang erwähnen möchte ist einerseits Freiraum für Kreativität und die strukturierte, zielgerichtete Verwirklichung von Ideen auf der anderen Seite.

…. Unterschiedliche Sichtweisen

Schließlich und endlich ist es auch die Aufgabe des Innovationsmanagements die unterschiedlichen Sichtweisen (teilweise handelt es sich auch hier um echte Gegensätze) der am Innovationsprozess beteiligten Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Es gilt einen Konsens zwischen unterschiedlichen Menschen und Abteilungen herzustellen (Siehe hierzu den Blogeintrag zur strategische Planung).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Innovationsmanagement und Innovationsprozesse so ausgerichtet sein sollten, dass ein Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen ermöglicht wird. (Siehe hierzu die Buchinhalte zu Kapitel 1 – Innovation als Prozess)

23Sep/100

29. Innovationspool

Passend zu meinem Buchtitel „Was ist vor der Produktentwicklung?“ fand am 8. September 2010 der 29. Innovationspool mit dem gleichnamigen Titel bei der Firma Welser Profile in Gresten (Niederösterreich) statt.

Das konnte ich mir so kurz vor meiner Buchveröffentlichung natürlich nicht entgehen lassen. Gemeinsam mit meinem Kollegen Aigner Gerald machte ich mich also auf den Weg nach Gresten, um dort Neues über die frühen Phasen des Innovationsprozesses zu erfahren und selbst das Thema der Innovationsstrategie als Grundvoraussetzung für effektives Innovationsmanagement zu präsentieren.


Link zur Plattform für Innovationsmanagement: PFI

Bei einer sehr interessanten Betriebsbesichtigung konnten wir einen Einblick in die Profilherstellung gewinnen. Besonders beeindruckt war ich von der abwechslungsreichen Moderation von Mag. Thomas Welser, Geschäftsbereichsleitung Markt- und Innovationsmanagement der Welser Profile AG.

Die inhaltlichen Themen waren allesamt sehr interessant. Zwei davon möchte ich jedoch kurz herausheben. Zum ersten den Vortrag von Frau Mag. Claudia Kaefer, der Gründerin von FRINK. Diese zeigte anhand des Fallbeispiels EUREST die Anwendung und Vorteile von Ethnographie im Front End des Innovationssprosses. Zum anderen hat Mag. Martin Pattera von iip innovation in progress, die Methode Outcome-Driven-Innovation anhand zahlreicher Praxisbeispiele vorgestellt. Die Methode dient dazu unter- und übererfüllte Kundenbedürfnisse in einem Zielmarkt festzustellen und nach Innovationspotenzial zu priorisieren. Als Ergebnis liegt eine zahlenbasierte "Opportunity Landscape" vor, aus der Alleinstellungsmerkmale und Einsparpotenziale sowie Prioritäten für unternehmensweite Innovationsaktivitäten eindeutig abgeleitet werden.

Insgesamt war es eine sehr gelungene Veranstaltung mit vielen interessanten Beiträgen. Es ist aus meiner Sicht schon deutlich geworden, dass das Bewusstsein langsam steigt, sich vor der eigentlichen Produktentwicklung intensiv mit strategischen Fragestellungen auseinander zu setzen. Viele Unternehmen machen sich vermehrt Gedanken wie speziell die frühen Phasen eines Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozesses gestaltet werden können, um die unterschiedlichen Erfolgsfaktoren, Einflüsse und Rahmenbedingungen sowie die hohe Komplexität von unterschiedlichen Innovationsvorhaben entsprechend zu berücksichtigen.

Die vielen Beiträge und anschließenden Diskussionen haben mich bestätigt, dass der Thematik rund um "Was ist vor der Produktentwicklung" künftig höhere Aufmerksamkeit zukommen muss, um Wettbewerbsvorteile langfristig sichern zu können.