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18Sep/141

Mer Fela – mehr Innovation! Alles eine (Fehler-) Kulturfrage?

Fehler

Am liebsten wäre es den Menschen, wenn sie Erneuern und Verändern könnten und das möglichst ohne Risiko. Doch das ist leider ein Widerspruch in sich. Neues ist deshalb neu, weil wenig bis gar keine Erfahrung vorhanden ist, weil man experimentieren, daraus lernen und auch Risiko eingehen muss. Fehler werden also passieren, ob man das will oder nicht.

Folgendes Zitat hat sich deshalb Aufmerksamkeit verdient, möchte eine Organisation oder aber auch das Individuum „trotzdem“ innovativ sein:

„Den größten Fehler, den man im Leben machen kann, ist immer Angst zu haben, einen Fehler zu machen.“ (Dietrich Bonhoeffer)

Fehler erzeugen oft Angst vor unangenehmen Konsequenzen und werden daher nicht selten vertuscht. Wird einer ­aufgedeckt, beginnt die eifrige Suche nach Schuldigen und nach Ausreden. Mit ausgestrecktem Finger wird auf jene Kollegen gezeigt, denen ein Missgeschick passiert ist. Das führt zu noch mehr Verunsicherung, bremst die Lösungsfindung und verursacht in vielen Unternehmen unnötige Kosten und Energieverluste.

Der richtige Umgang mit Angst und Schuld bei Fehlern stellt einen wesentlichen Teil einer positiven Fehlerkultur eines ­Unternehmens dar. Ein möglichst vorurteilsfreier Umgang mit Fehlern ist daher ebenso eine der Hauptaufgaben von Führungskräften wie die Schaffung einer geeigneten Kommunikationskultur, die das Eingestehen von Fehlern und einen daraus resultierenden Lernprozess zulässt – und zwar auf jeder Hierarchieebene, egal, ob ­Geschäftsführer oder Teamleiter.

Eine entsprechende Fehlerkultur ermöglicht es geeignete Maßnahmen abzuleiten, um Fehler künftig zu vermeiden. Dabei sollten Fehler tunlichst nur einmal gemacht werden, auch das gehört zur Fehlerkultur. Die Kunst besteht darin, mit Fehlern konstruktiv umzugehen, aus Fehlern zu lernen und so Nutzen daraus zu ziehen. Fehler sollten also als Anlass zur Weiterentwicklung gesehen werden. Eine offene Kultur, die Innovation und das damit einhergehende Risiko willkommen heißt, soll nicht bedeuten, dass Fehler herbei gesehnt werden, sondern dass sie als Mittel zum Zweck – Verbesserung und Innovation – gesehen werden.

Was sollte man also tun um eine entsprechende Fehlerkultur in einer Organisation zu entwickeln?

Für die handelnden Personen ist es wichtig,

  • den Fehler zu erkennen und zu definieren
  • die Ursache bzw. den Auslöser zu erkennen
  • die möglichen Konsequenzen bei Nichtbehebung des Fehlers zu erkennen
  • und herauszufinden, wie der Fehler in der Zukunft vermieden werden kann.

Fehler machen ist aber gar nicht so einfach, denn weder unsere Erziehung noch unsere berufliche Ausbildung sind darauf ausgerichtet. Dort werden Fehler meist nicht gefördert und schon gar nicht belohnt. Fehler zu machen müssen wir erst wieder lernen.
Eine entsprechende Fehlerkultur verlangt nach Führungskräften, die es zulassen, dass Mitarbeiter Fehler machen dürfen, sie sogar dazu zu ermutigen und, statt zu maßregeln oder zu strafen, daraus chancenorientiert neue Lösungen und Verbesserungen ableiten.

Zum Schluss noch eine Anmerkung: Das Wort „Fehlerkultur“ gefällt mir nicht sonderlich gut. Eigentlich sollten ja nicht die Fehler kultiviert werden, sondern innovatives Verhalten, also die Fehlertoleranz. Innovationskultur ist wohl der bessere Ausdruck. Da ist wohl ein Fehler passiert…..

3Feb/120

Innovationsführer werden und bleiben

Innovation Leader

Warum ist es für Unternehmen so reizvoll Innovationsführer zu sein? Die Erklärung liegt wahrscheinlich in der Erfolgsspirale, welche sich Innovationsführern erschließt: Es bringt Anerkennung, neueste Technologien auf den Markt zu bringen. Die Öffentlichkeit wird aufmerksam und das wiederum steigert den Bekanntheitsgrad und damit das Interesse beim Kunden. Aber auch Mitarbeiter und Bewerber arbeiten lieber auf ein Ziel, für das es sich wirklich lohnt sich zu engagieren.

Nachfolgend soll dargestellt werden, wie Unternehmen ihre Innovationsführerschaft definieren und was sie getan haben, um es zu werden und auch zu bleiben. Neben zahlreichen Gesprächen mit Innovationsverantwortlichen diente unter anderem auch eine Ausgabe des F&E Managers (02/2011) des letzten Jahres, um die folgenden Statements darzustellen.

  1. Innovationsführer begnügen sich nicht mit Erfolgen aus der Vergangenheit. Sie versuchen viel mehr in regelmäßigen Abständen den Markt und die Kunden zu überraschen. Nur so können die Innovationsvorsprünge den Invest in Marketing und F&E finanzieren.[1]
  2. Die Strategie eines Innovationsführers kann als „Kunst des Verzichtens“ bezeichnet werden. Dazu werden Markttendenzen und Kernkompetenzen herangezogen um die Suchfelder festzulegen. Diese Suchfelder können dann z.B. mit präzisen „Wortformeln“ belegt werden. „Fronius schweißt besser“ ist beispielsweise die klare Ansage des Innovationsführers im Bereich der Schweißgeräte. Diese Wortformeln regen die Mitarbeiter zu Produktideen an und zeigen gleichzeitig die Leitplanken für die strategische Ausrichtung. Der größte Fehler liegt hingegen im mangelnden Verzicht – wer alles macht, macht nichts richtig!
  3. Innovationsführer suchen nicht Lösungen für fehlende Probleme oder Antworten auf nie gestellte Fragen, sondern verschaffen sich Gewissheit über das richtige Problemverständnis und die wahren Kundenbedürfnisse.[2] Innovationsführer sollten eine Verbindung schaffen, zwischen einem ganzheitlichen Kundenverständnis und der im Unternehmen vorhandenen Kreativität.
  4. Innovationsführer schaffen Raum und Rollen in der Organisation. Innovationsscouts, Innovationsmanager oder eine eigene Vorentwicklung sind hierfür mögliche Ansatzpunkte. So können kontinuierlich Ideen „produziert“, neue Technologien auf die eigene Anwendung übertragen und das Management von Innovationen ständig weiterentwickelt werden.
  5. Innovationsführer haben klare Visionen. Das Ziel der Innovationsführerschaft muss im Führungsteam vollständig durchdrungen und mit den persönlichen Zielen verbunden sein.
  6. Innovationsführer lassen bewusst zu, dass Projekte auch scheitern können. Die sogenannte „Null-Fehler Mentalität“ ist nichts für Visionäre, die mit Kompetenz und Herzblut Innovationen vorantreiben wollen.
  7. Innovationsführer wecken freiwilliges Engagement. Kreative Innovationen entstehen dann, wenn Menschen mehr geben, als formell gefordert wird.

 Neben den oben dargestellten Erfolgsfaktoren können aber noch viele weitere wie etwa die Offenheit zur Kooperation, innovationsfördernde Führung, der Einsatz geeigneter Werkzeuge, etc. gezählt werden. Versucht man aber Innovationsführerschaft auf zwei wesentliche Extreme herunter zu brechen, sind das wohl KREATIVITÄT und ORGANISATION. Alleine für sich sind diese Faktoren meist nicht sehr Erfolg versprechend. Kreativität beispielsweise endet ohne jegliche Struktur in Chaos, während sture Organisation ohne Kreativität häufig in lebloser Bürokratie endet. Ziel des Innovationsführers sollte es sein, diese Gegensätze unter einen Hut zu bringen – und zwar so, dass am Ende etwas herauskommt, mit dem der Kunde zwar nicht gerechnet hat, aber voll und ganz begeistert ist.

Wie aber misst man Innovationbsführerschaft? Dieser Frage widmet sich der Blog INKNOWAKTION.


[1] Auch Peter F. Drucker sieht Marketing und die Entwicklung von Innovationen als die wesentlichen Funktionen: “There is only one valid definition of business purpose: to create a customer.” ... And, “Because the purpose of business is to create a customer, the business enterprise has two-and only two basic functions: marketing and innovation. Marketing and innovation produce results; all the rest are costs” (Drucker and Maciariello 2008, p. 30).


[2] Methoden dafür sind z.B.: die Lead User Methode oder Customer Process Monitoring. Oft reicht es aber auch, wenn der Entwickler die Gelegenheit hat sich selbst ein Bild von den Problemen der Kunden - direkt vor Ort - zu machen.

11Nov/113

Strukturen schaffen oder Begeisterung wecken?

Ideen entstehen im Inneren

Wenn es darum geht Innovationen hervorzubringen, gibt es viele Ansätze, wie man das am besten anstellt. Häufig werden dabei Systeme, Strukturen und Prozesse als Garanten für Neues gesehen. Doch für viele die diese Ansicht vertreten, wird Innovation sehr oft zum Hürdenlauf. Entscheidungen werden in die Länge gezogen, was eher als Innovationsbremse wirkt. Klare Strukturen (Hierarchien, Bereiche) und klare Aufgaben fördern zwar die Effizienz im Tagesgeschäft, ein bedeutsamer Wandel ist damit jedoch nur selten zu realisieren. Prozesse, Systeme und Strukturen innovieren nämlich nicht! Prozesse sind nicht mutig und Strukturen haben auch keine Ideen. Es sind die Menschen. Inspirierte, motivierte, faszinierte Menschen, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten wollen. Nur wenn der Mensch überzeugt ist davon, dass seine Anstrengungen wirklich etwas beitragen - zu etwas besonderem, etwas außergewöhnlichem - nur dann können wir von einer lebendigen Innovationskultur sprechen.

Systeme und Strukturen können lediglich den Kontext liefern. Aber eben nur den Kontext und nicht den Inhalt. Man könnte Systeme und Strukturen auch als Schale sehen, nicht aber als Kern. Man könnte sie auch als Speisekarte sehen, nicht jedoch als das Essen selbst.

Für Organisationen, die an der Innovationskultur arbeiten, ist es also wichtig zu verstehen, dass es auf eine innere Bewegung (eine Bewegung im Inneren des Menschen) ankommt und nicht auf den Wechsel von äußeren Umständen. Wie im Artikel „Ideen zum Leben erwecken“ bereits beschrieben, ist auch das von den Mitarbeitern gelebte Leadership eine wichtige Zutat einer erfolgreichen Innovationskultur. Die Menschen müssen in sich selbst dieses „etwas“ finden, das ihnen die Kraft, den Mut und das Interesse schenkt, Innovationen vorantreiben zu wollen. Dann wird es auch so sein, dass Mitarbeiter die Strukturen und Systeme gar nicht mehr so dringend brauchen, da man ja auch in der Dusche, im Auto, beim Kochen, beim Schlafen (oder besser beim Träumen) innovativ sein kann. Innovativ sein kann also nicht die Folge von Befehlen, Abläufen und Strukturen sein, sondern entsteht dann, wenn es Menschen wirklich wollen. Und wenn mehrere Menschen zusammen kommen, an gemeinsamen Zielen arbeiten wollen, und auch noch Raum und Zeit zur Verfügung haben, wird sich sehr viel von ganz alleine regeln - auch ohne komplexe Strukturen und Systeme. Somit wird auch das teuerste Ideenmanagement-Tool, das beste Vergütungssystem, die ausgeklügeltste Prozessverbesserung wenig nützen, wenn die Mitarbeiter nicht von innen heraus das Bedürfnis verspüren, etwas außergewöhnliches beitragen zu wollen.

Aber verstehen Sie mich nicht falsch! Systeme, Strukturen und Prozesse sind wichtig - und richtig eingesetzt können diese auch helfen beim innovieren. Es geht mir hier nur darum, bewusst zu machen, wo vielleicht der bessere Hebel ist.

14Jan/110

Innovationsverhinderer

Ketten

Vor kurzem ist unter http://www.business-wissen.de ein Artikel erschienen, der der deutschen Wirtschaft nicht unbedingt ein gutes Zeugnis in Sachen Innovationsfähigkeit ausstellt. Deutsche Unternehmen - und wahrscheinlich sieht es bei den Nachbarn in Österreich ähnlich aus - sind lediglich Mittelmaß im Vergleich der weltweit innovativsten Firmen. Ob es nun den weltweiten Hany-Markt betrifft, wo sich Apple, Google, Nokia und Microsoft ein spannendes Rennen liefern, oder aber auch die Automobilindustrie (Die letzten großen Innovationen aus der Automobilbranche sind der Tata Nano (Indien), das Elektroauto von Tesla (USA) und Geschäftsmodelle wie Project Better World vom ehemaligen SAP-Chef Shai Agassi (Israel), Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum tauchen eher selten im Zusammenhang mit neuen, genialen Geschäftsmodellen auf.

Warum das so ist, führt der Autor vor allem auf folgende Gründe (Innovationsbremsen) zurück:

  • Starre Strukturen, die keine wirklich bahnbrechenden Ideen zulassen und neue Ideen teilweise sogar systematisch verhindern
  • Regelwut – „blindes“ Ausfüllen von Vorlagen
  • Das Bedürfnis nach Kontrolle
  • Die Angst nicht perfekt zu sein

In diesem Artikel soll speziell der erste Punkt noch einmal beleuchtet werden - "starre Strukturen".

Über den Tellerrand hinausschauen kann heißen, dass es nicht reicht, dass die R&D Abteilung das Produkt entwickelt, die Produktion für die Qualität zuständig ist, das Marketing die Prospekte macht und der Vertrieb verkauft.

Eine ganzheitliche Sichtweise einnehmen und dabei Raum für Kreativität schaffen heißt die Devise. Das sollte aber nicht nur für KMU’s gelten sondern auch durchaus für Konzerne. Doch solange Gewinnmaximierung um jeden Preis langfristigem Denken und Handeln vorgezogen wird, erscheint das schwierig.

Nachfolgend ein Statement von Hr. Prof. Koch zur Frage, ob Unternehmensstruktur Innovation verhindert.

15Nov/100

Rahmenbedingungen für Innovationen schaffen

Raum für Innovationen

Ich möchte Sie nicht mit Begriffsdefinitionen und Themenabgrenzung langweilen. Diese waren natürlich im Zuge des Buches notwendig. Hier jedoch möchte ich darauf verzichten und die Rahmenbedingungen für Innovationen als ersten Beitrag zum zweiten Kapitel meines Buches näher betrachten.

Die Angst vor Umstellungen, Angst vor dem Verlust von Besitzständen sowie die Angst vor Veränderung, zählen sehr häufig als Innovationshindernis bei den Mitarbeitern.
Angst kann man sehr gut mit Dunkelheit vergleichen. Eine einzige Kerze genügt, um Licht in einen dunklen Raum zu bringen. Dunkelheit ist also nicht das Gegenteil von Licht sondern nichts anderes als die Abwesenheit von Licht. Bezogen auf unser Beispiel ist demnach Angst auch nicht das Gegenteil, sondern die Abwesenheit von Vertrauen.

An dieser Stelle sollen darum direkte Beeinflussungsmöglichkeiten wie Sinnstiftung, Vertrauen, Anerkennung oder Belohnung angesprochen werden, da diese erheblichen Einfluss auf die Innovationsfreude und -fähigkeit der Mitarbeiter und somit der ganzen Organisation haben:

  • Das Entgegenbringen von Vertrauen ist der erste Ansatzpunkt, der Mitarbeiter motiviert, aus eigenem Antrieb innovativ zu sein. Mitarbeitern sollten hier nicht nur innovative Aufgaben übertragen werden, sie sollten hierbei auch ihre Vorgehensweise weitgehend frei wählen können.
  • Um Mitarbeiter für innovative Aktivitäten mobilisieren zu können, muss ihnen der Sinn vermittelt werden, d.h. was zukünftig aus welchen Gründen getan wird und wie man hierbei vorgehen möchte.
  • Innovative Aktivitäten der Mitarbeiter sollten von Führungskräften aufmerksam wahrgenommen sowie anerkennend gewürdigt werden, um das Wollen zu fördern.
  • Ob Geld ein adäquates Mittel ist, um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu mobilisieren, ist zweifelhaft und wird nach wie vor viel diskutiert. Prämien oder ähnliche monetäre Vergütungen sollten deshalb lediglich begleitend zu anderen Maßnahmen eingesetzt werden.

Da innovatives Aktivwerden schlecht befehlt werden kann, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, um Innovationshindernisse zu überwinden und die Neugier sowie Aufgeschlossenheit Neuem gegenüber zu wecken.

Eine entsprechende Unternehmens- bzw. Innovationskultur ist zweifellos eine der wirksamsten Möglichkeiten Innovation als fixen Bestandteil im Unternehmen zu verankern.

Weitere wichtige Rahmenbedingungen sind bspw. die Ausrichtung der Organisation selbst (ablauf- und aufbauorganisatorische Gestaltung des Innovationsmanagements), die Prozessfähigkeit (Vision, Strategie, Ziele, Ressourcen, Prozessmanagement und der Einsatz von entsprechenden Tools), der Umgang mit Ideen und Wissen sowie die Bereitschaft zu Kooperationen.