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25Nov/140

Innovationskongress München 2014

Innovation 2014

Big Data smart nutzen

Genau vor einer Woche war es wieder so weit. Die „Innovation 2014“ öffnete ihre Pforten und es versammelten sich über 150 Innovationsinteressierte in München, um über neue Geschäftsmodelle, Industrie 4.0, Open Innovation, etc. und die Auswirkung dieser Entwicklungen auf die Führung von Innovationsprozessen zu diskutieren. Unter der exzellenten Leitung von Prof. Dr. Oliver Gassmann wurden aktuelle und zukünftige Herausforderungen des Innovationsmanagements dargestellt und Lösungsansätze präsentiert. Folgend ein kleiner Auszug der teilnehmenden Unternehmen:

  • Airbus Operations GmbH
  • Alfred Kärcher GmbH & Co. KG
  • BMI-Lab AG
  • BMW Group Forschung und Technik GmbH
  • CEWE
  • Folkwang Universität der Künste
  • Future Ideas
  • Karlsruher Institut für Technologie (KIT)
  • Microsoft Deutschland GmbH
  • RHI AG
  • Sanofi-Aventis Deutschland GmbH
  • Siemens AG
  • T-Systems International GmbH
  • WienTourismus
  • Zentrum für Innovationsforschung und Business Development (ZIBD)

Neben der Entwicklung von neuen Geschäftsmodellen (Business Model Navigator), dem Blick auf Innovationsprozesse und die Innovationskultur  war ein Bereich, der die Industrie stark beschäftigt, die „smarte“ Nutzung von Big Data. Dabei wurden mehrere Ebenen betrachtet:

Ebene 1: Kopplung der realen Welt mit der virtuellen Welt (Internet der Dinge, Vernetzung von Maschinen, Mobile Apps, Dezentrale Sensorik, Schnittstellen, etc.)

Ebene 2: Innerbetriebliche Prozessoptimierung (Geschäftsprozesse durchgängig bis zur Maschine, Remote Support, Online Ersatzteilbestellung , Online Software Update, etc.)

Ebene 3: Plattform – Internet der Dienste (Condition Based Services, Offene Schnittstellen, etc.)

Daten wurden sogar als „das Öl des 21. Jahrhunderts“ bezeichnet. Durch die Strukturierung von Big Data entstehen Informationen in Form von Smart Data, die zu Wissensvorteilen und zur Entscheidungsunterstützung  genutzt werden können. In beinahe jeder Präsentation waren das „Internet of Things“ sowie die Digitalisierung von Produkten zu finden. Industrie und Wissenschaft arbeiten bereits an vielen gemeinsamen Projekten um Voraussetzungen im Bereich des Data Engineering und Smart Data zu schaffen. Eine wesentliche Erkenntnis war jene, dass sich neue, erfolgversprechende Geschäftsmöglichkeiten für Unternehmen nur dann ergeben,  wenn klar ist, welchen aus den Daten extrahierten Wert sie ihren Kunden bereitstellen können.

Daten verändern jedoch nicht nur Leistungsangebote, die Nutzung von Daten hält auch in vielen anderen Bereichen Einzug. Bereits am 14. Februar 2011 sorgte der „Supercomputer Watson" für Aufsehen. Haushoch überlegen gewann er das nicht triviale Quiz Jeopardy gegen die besten menschlichen Gegenspieler, die zu finden waren.

Watson greift dabei nicht lediglich auf Daten zu, sondern erlangt sein Wissen durch ständiges Lernen. Jetzt gibt es eine Weiterentwicklung – der Supercomputer diskutiert nun zu jedem beliebigen Thema und bringt Pro und Contra Argumente zum Ausdruck. Zukünftig haben wir vielleicht ja unseren Gesprächspartner, Ratgeber, Arzt, Rechtsanwalt, etc. in Form einer mobilen Applikation bei uns am Handy.

Wie so oft bringt der technische Fortschritt nicht nur positive volkswirtschaftliche Effekte, sondern birgt auch Gefahren. Der weltweite Einsatz von Computern ist in den vergangenen Jahren so viel besser, billiger und effizienter geworden, dass der Mensch nicht mehr länger nur in einzelnen Branchen ersetzbar ist - der Autoarbeiter am Fließband etwa -, sondern in immer mehr Berufsfeldern: Kassiererinnen werden durch Selbstbedienungskassen verdrängt, Fluggesellschaftsmitarbeiterinnen durch Check-in-Kioske, Börsenhändler durch Algorithmen und Reisebüros durch Internetangebote.

Somit muss neben der technischen Entwicklung immer auch die „menschliche“ Entwicklung im Auge behalten werden.

20Jun/130

Mikropolitische Strategien unterstützen Innovationen

Mikropolitik

Die meisten Menschen stellen sich Unternehmen wahrscheinlich als rational konzipierte und gesteuerte Organisationen vor. Klare Strukturen, Regeln und Prozesse, an die sich alle Mitarbeiter halten. Der (mikro-)politische Ansatz aus der Organisationsforschung stellt dem eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Macht(kämpfe), Interessen, Konflikte, Aushandlungen und Intransparenz eine zentrale Rolle spielen und die Organisation des Unternehmens in gleicher oder sogar noch stärkerer Weise als alle formalen Regelungen prägen.

Mikropolitik gilt in der Organisationsforschung als das Arsenal der Techniken, mit denen Macht im Unternehmen aufgebaut und eingesetzt wird, um eigene Interessen durchzusetzen und zu verteidigen. Dabei hat Mikropolitik sowohl eine konstruktive und produktive, wie auch eine destruktive und störende Seite“.

Diese Beschreibung von Mikropolitik stammt von Oswald Neuberger. Der Professor für Personalwesen an der Universität Augsburg beschäftigt sich seit vielen Jahren mit mikropolitischen Verhaltensweisen in Organisationen und gilt als Experte auf diesem Gebiet.

Mehr zum Thema: Mikropolitik - das Unternehmen als Arena gefährlicher Spiele

So setzen Mitarbeiter ihre persönlichen Interessen durch

Auch im Journal of Marketing ist kürzlich ein Artikel hinsichtlich der Rolle von mikropolitischen Strategien im Zusammenhang mit der Entwicklung für das Unternehmen neuer Produkte erschienen.

Hier wurde ermittelt, dass „Senior-Manager“ oft Widerstand gegen derartige Entwicklungsprojekte (hoher Neuheitsgrad im Bereich der Technik und/oder Markt) aufbauen, da sie diese als Gefahr für eigene Ressourcen und Arbeitsprozesse identifizieren. „New-to-the-firm Products“ werden somit häufig behindert und verzögert bzw. ganz von der Roadmap gestrichen. Ironischer Weise täten Entscheider aber gut daran, derartige Entwicklungsprojekte zu unterstützen, da diese die Möglichkeit für entscheidendes Differenzierungspotential und Wachstum bieten. Häufig werden Kompromisse eingegangen, um die Freigabe für die Umsetzung doch zu bekommen. Je größer diese Kompromisse jedoch sind, desto schlechter ist meist der Markterfolg.

Was kann ein Entwicklungsteam aber nun tun, wenn es bereits in den frühen Phasen der Entwicklung Widerstand spürt und somit Angst um benötigte Ressourcen oder die Fortführung des Projektes haben muss?

Die aus meiner Sicht wichtigsten Ansätze, die hierzu im Journal of Marketing beschrieben werden sind das „Coalition Building“ und das „Framing“.

Coalition Building heißt, mehrere Entscheidungsträger unterschiedlicher Unternehmensbereiche an Bord zu holen und die Vorteile für den Einzelnen aufzuzeigen.

Framing bedeutet, das Entwicklungsprojekt mit erfolgreichen internen Projekten zu vergleichen bzw. Verbindungen zu bekannten und akzeptierten Erfolgsmustern herzustellen, um den Unterschied in der Wahrnehmung hinsichtlich alt/bewährt sowie neu/unsicher zu verringern.

Aber VORSICHT!!!! Nicht alle Strategien sind gut für alle Situationen. Zum Beispiel verringert Coalition Building den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Marktneuheit. Bei technologischer Neuheit des Entwicklungsprojektes hingegen kann dadurch nichts erreicht werden.

Beim Framing zeigt sich noch ein konträreres Bild: Während Framing den nachteiligen Effekt des Widerstandes bei Technologieneuheit klar verringert, steigt der Widerstand durch Framing, wenn es sich um ein Projekt mit hoher Marktneuheit handelt. Das bedeutet technische Neuheiten sollten mit bekannten, erfolgreichen Projekten bzw. Produkten oder Verfahren in Verbindung gebracht werden. Mit derartigen Erfolgsmustern kann das Top-Management umgehen. Handelt es sich jedoch bei einem Entwicklungsprojekt vorrangig um eine Marktneuheit mit hohen Unsicherheiten auf der Marktseite, ist ein „framing“, also das in Verbindung setzen mit existierenden Produkten, Strategien oder Märkten, kontraproduktiv. Argumente, wie Unsicherheiten auf der Marktseite in der Vergangenheit gemeistert wurden zählen anscheinend nicht nur nicht, sondern bewirken sogar einen noch größeren Widerstand in Richtung Veränderung.

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass mikropolitische Vorgänge eine signifikante Rolle bei der Entwicklung von Innovationen spielen. Werden mikropolitische Strategien wie etwa „Coalition Building“ oder „Framing“ gezielt eingesetzt, steigt die Wahrscheinlichkeit für das Projektteam die Entwicklung erfolgreich (mit möglichst geringem Widerstand und wenig Kompromissen) umzusetzen.
Quelle: Journal of Marketing, Volume 76 (March 2012), 99-115

10Jan/122

Innovation um jeden Preis?

Nachhaltigkeit

Innovation ist grundsätzlich sehr positiv besetzt, auch wenn es in den letzten Jahren doch sehr inflationär verwendet wurde und es teilweise etwas an Substanz fehlt.

Doch warum ist Innovation technischer Fortschritt, oder wie auch immer man dazu auch sagen möchte, so positiv besetzt - ja scheinbar so überlebensnotwendig für uns?
Es liegt wahrscheinlich daran, dass Innovation und technologischer Fortschritt auch immer mit Wachstum in Verbindung gebracht wird - und Wachstum wiederum assoziiert Wohlstand.

Jetzt gibt es da nur einen kleinen Widerspruch:
Auf der einen Seite ist es ja kein Geheimnis, dass wir auf einem Planeten leben, welcher uns nur begrenzte Ressourcen zur Verfügung stellen kann. (Wobei man hier schon die Frage einwerfen könnte, ob uns Menschen diese Ressourcen alle zustehen?) Ressourcen wachsen zwar auch nach, doch mittlerweile nicht so schnell, wie das die stark wachsende Menschheit benötigen würde. Außerdem zerstören wir durch unser menschliches Wirtschaften nicht nur den einen oder anderen Wald, verschmutzen Flüsse und Seen, rotten Lebewesen aus, sondern erschöpfen uns selbst dabei noch bis über unsere Grenzen hinweg (BurnOut).
Auf der anderen Seite sind die von uns Menschen geschaffenen Wirtschafts- und Banksysteme (Wettbewerb, Effizienz, Börse, Zinsen, Zinseszinsen, etc.) aber so konzipiert, dass Wachstum die einzige Möglichkeit ist, um eben diese Systeme am Leben zu erhalten und nicht an Status und Wohlstand einzubüßen. (Zum Glück bekommt das vorherrschende System genug Support von Millionen kaufwütigen Konsumenten – Tag für Tag. Um die Menschen zu beschäftigen, werden Güter produziert, die niemand wirklich braucht und welche darüber hinaus durch ihre Produktion und Entsorgung die Umwelt schädigen.)

Die Konsequenz, die sich daraus ergibt: Hören wir auf Innovationen voranzutreiben bzw. diese nachzufragen, bricht das System zusammen!
Aber bitte verstehen sie mich nicht falsch – Wachstum sehe ich als etwas sehr Natürliches – schlecht ist es aber dann, wenn es dauerhafte Schäden an Umwelt, Natur und Gesellschaft verursacht. Und ich möchte hier in keinster Weise Innovation oder technischen Fortschritt in Frage stellen. Ganz im Gegenteil. Ich bin davon überzeugt, dass ein „Neues System“ mindestens genau so viel an guten Ideen, Kreativität, und Innovation bedarf, als das jetzige.

Fragen, die sich mir in diesem Zusammenhang stellen, sind:

 Wollen wir das momentan vorherrschende System so lange künstlich am Leben erhalten, wie es nur irgendwie geht? (Bis alle Ressourcen schlussendlich aufgebraucht sind)

 Zerstören wir nicht mittlerweile mehr durch die Art unseres Wirtschaftens, als wir Erfolge erzielen?

 Ist der Preis den wir bzw. unsere Kinder und Kindeskinder für unser aktuelles Wirtschaften zahlen vertretbar?

 Haben Politik und Wirtschaft - auch wenn man gewissen Handelnden ein Bemühen nicht abstreiten kann - vergessen zu fragen was der Mensch braucht?

 Sind (Wirtschafts-) Systeme denkbar, die ein „erfülltes“ Leben auf unserem Planeten ermöglichen, ohne diesen kontinuierlich zu zerstören?

 Tragen nicht immaterielle Werte wie Gesundheit, soziale Beziehungen oder der Schutz unseres Planeten viel mehr zur Lebensqualität bei als Geld und Besitz?

Beantworten wir speziell die letzte Frage mit JA und sehen nicht mehr Wachstumsraten, Umsatz und Gewinn als Größen an denen wir uns auszurichten haben, müsste jedoch das Wort Innovation neu definiert werden. Während man aktuell nur von Innovationen spricht, wenn sich Neues auch gewinnbringend am Markt oder in einer Organisation durchsetzt, spricht man vielleicht ja zukünftig auch von Innovation wenn diese „einfach nur“ die Lebensqualität der Menschen erhöht, die Umwelt schützt oder soziale Beziehungen fördert, ganz ohne Gewinn abzuwerfen.

Ähnlich wie bei aktuellen Produktentwicklungen ist jedoch zu beachten: Vor der eigentlichen Entwicklung (b4development) sollten wir uns im Klaren darüber sein was wir wirklich wollen.

Darum schadet es auch nicht, sich über etwaige Alternativen zu informieren!

EXIT von Meinhard Miegel

Die nächste industrielle Revolution von Michael Braungart

Wohlstand ohne Wachstum von Tim Jackson

11Nov/113

Strukturen schaffen oder Begeisterung wecken?

Ideen entstehen im Inneren

Wenn es darum geht Innovationen hervorzubringen, gibt es viele Ansätze, wie man das am besten anstellt. Häufig werden dabei Systeme, Strukturen und Prozesse als Garanten für Neues gesehen. Doch für viele die diese Ansicht vertreten, wird Innovation sehr oft zum Hürdenlauf. Entscheidungen werden in die Länge gezogen, was eher als Innovationsbremse wirkt. Klare Strukturen (Hierarchien, Bereiche) und klare Aufgaben fördern zwar die Effizienz im Tagesgeschäft, ein bedeutsamer Wandel ist damit jedoch nur selten zu realisieren. Prozesse, Systeme und Strukturen innovieren nämlich nicht! Prozesse sind nicht mutig und Strukturen haben auch keine Ideen. Es sind die Menschen. Inspirierte, motivierte, faszinierte Menschen, die gemeinsam an einem Ziel arbeiten wollen. Nur wenn der Mensch überzeugt ist davon, dass seine Anstrengungen wirklich etwas beitragen - zu etwas besonderem, etwas außergewöhnlichem - nur dann können wir von einer lebendigen Innovationskultur sprechen.

Systeme und Strukturen können lediglich den Kontext liefern. Aber eben nur den Kontext und nicht den Inhalt. Man könnte Systeme und Strukturen auch als Schale sehen, nicht aber als Kern. Man könnte sie auch als Speisekarte sehen, nicht jedoch als das Essen selbst.

Für Organisationen, die an der Innovationskultur arbeiten, ist es also wichtig zu verstehen, dass es auf eine innere Bewegung (eine Bewegung im Inneren des Menschen) ankommt und nicht auf den Wechsel von äußeren Umständen. Wie im Artikel „Ideen zum Leben erwecken“ bereits beschrieben, ist auch das von den Mitarbeitern gelebte Leadership eine wichtige Zutat einer erfolgreichen Innovationskultur. Die Menschen müssen in sich selbst dieses „etwas“ finden, das ihnen die Kraft, den Mut und das Interesse schenkt, Innovationen vorantreiben zu wollen. Dann wird es auch so sein, dass Mitarbeiter die Strukturen und Systeme gar nicht mehr so dringend brauchen, da man ja auch in der Dusche, im Auto, beim Kochen, beim Schlafen (oder besser beim Träumen) innovativ sein kann. Innovativ sein kann also nicht die Folge von Befehlen, Abläufen und Strukturen sein, sondern entsteht dann, wenn es Menschen wirklich wollen. Und wenn mehrere Menschen zusammen kommen, an gemeinsamen Zielen arbeiten wollen, und auch noch Raum und Zeit zur Verfügung haben, wird sich sehr viel von ganz alleine regeln - auch ohne komplexe Strukturen und Systeme. Somit wird auch das teuerste Ideenmanagement-Tool, das beste Vergütungssystem, die ausgeklügeltste Prozessverbesserung wenig nützen, wenn die Mitarbeiter nicht von innen heraus das Bedürfnis verspüren, etwas außergewöhnliches beitragen zu wollen.

Aber verstehen Sie mich nicht falsch! Systeme, Strukturen und Prozesse sind wichtig - und richtig eingesetzt können diese auch helfen beim innovieren. Es geht mir hier nur darum, bewusst zu machen, wo vielleicht der bessere Hebel ist.

14Jan/110

Innovationsverhinderer

Ketten

Vor kurzem ist unter http://www.business-wissen.de ein Artikel erschienen, der der deutschen Wirtschaft nicht unbedingt ein gutes Zeugnis in Sachen Innovationsfähigkeit ausstellt. Deutsche Unternehmen - und wahrscheinlich sieht es bei den Nachbarn in Österreich ähnlich aus - sind lediglich Mittelmaß im Vergleich der weltweit innovativsten Firmen. Ob es nun den weltweiten Hany-Markt betrifft, wo sich Apple, Google, Nokia und Microsoft ein spannendes Rennen liefern, oder aber auch die Automobilindustrie (Die letzten großen Innovationen aus der Automobilbranche sind der Tata Nano (Indien), das Elektroauto von Tesla (USA) und Geschäftsmodelle wie Project Better World vom ehemaligen SAP-Chef Shai Agassi (Israel), Unternehmen aus dem deutschsprachigen Raum tauchen eher selten im Zusammenhang mit neuen, genialen Geschäftsmodellen auf.

Warum das so ist, führt der Autor vor allem auf folgende Gründe (Innovationsbremsen) zurück:

  • Starre Strukturen, die keine wirklich bahnbrechenden Ideen zulassen und neue Ideen teilweise sogar systematisch verhindern
  • Regelwut – „blindes“ Ausfüllen von Vorlagen
  • Das Bedürfnis nach Kontrolle
  • Die Angst nicht perfekt zu sein

In diesem Artikel soll speziell der erste Punkt noch einmal beleuchtet werden - "starre Strukturen".

Über den Tellerrand hinausschauen kann heißen, dass es nicht reicht, dass die R&D Abteilung das Produkt entwickelt, die Produktion für die Qualität zuständig ist, das Marketing die Prospekte macht und der Vertrieb verkauft.

Eine ganzheitliche Sichtweise einnehmen und dabei Raum für Kreativität schaffen heißt die Devise. Das sollte aber nicht nur für KMU’s gelten sondern auch durchaus für Konzerne. Doch solange Gewinnmaximierung um jeden Preis langfristigem Denken und Handeln vorgezogen wird, erscheint das schwierig.

Nachfolgend ein Statement von Hr. Prof. Koch zur Frage, ob Unternehmensstruktur Innovation verhindert.