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13Aug/121

Definition Business Development

Business Development

Business Development (BD) ist schon seit geraumer Zeit in aller Munde. Oft wird darunter - vor allem im deutschen Sprachraum - die Erschließung eines für die Organisation noch neuen Geschäftsfeldes verstanden. Mitunter wird BD auch als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen definiert.  Im amerikanischen Sprachgebrauch hingegen wird BD so ziemlich für alles herangezogen, was in irgendeiner Form zu Weiterentwicklung, Wachstum und Wirtschaftlichkeit beiträgt.

Auch nach einer intensiven Literaturrecherche ist es mir nicht gelungen, eine allgemeingültige Definition für Business Development zu finden.  Ich glaube, dass eine eindeutige Definition hinsichtlich der Bedeutung von Business Development - alleine schon auf Grund der unterschiedlichsten Zielsetzungen einzelner Organisationen - auch sehr schwierig ist. Dennoch möchte ich versuchen, meine Gedanken, Erfahrungen und mein Verständnis zu Business Development darzustellen:

Warum ist Business Development plötzlich in aller Munde?

Der starke, globale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen zur ständigen Steigerung von Effizienz und Qualität. Konzentriert man sich als Organisation jedoch zu sehr auf Effizienz, Prozessoptimierung, Regeln und Kostensenkung, kann das schnell zu Be- oder gar Verhinderung von Innovationen - die ja schon per Definition eine Abweichung von der gelebten Regel sind - führen.

Kommt es dann auch noch zu Umsatzeinbrüchen in bisher dominanten Geschäftsbereichen, dauert es nicht lange bis die Alarmglocken läuten.  Dann wird es höchste Zeit, sich auch mal anderen Geschäftsbereichen oder den kleineren, bisher möglicherweise vernachlässigten Themen zu widmen.

Das bedeutet jedoch auf keinen Fall, dass Business Development lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden sollte, auch wenn das heute oft der Auslöser für Business Development Aktivitäten zu sein scheint.

Welchen Beitrag kann/sollte Business Development in einer Organisation leisten?

„Effizienz steigern“ durch das Denken in Prozessen auf der einen Seite und „Innovation“ durch das Denken in neuen Strategien und Geschäftsmodellen auf der anderen Seite, kann zu Reibung führen. Doch beide Kräfte sind in einer gesunden Organisation notwendig. Was also tun?

Neben dem Fokus auf das stabile und auf Effizienz ausgerichtete Kerngeschäft muss es auch Menschen, Prozesse und Methoden für den Umgang mit Business Opportunities, Instabilitäten und Neuem geben. Dabei ist es wichtig, dass ein partnerschaftliches Verhältnis  zwischen dem Business Development-Team und der „Kern-Organisation“ gepflegt wird. Auch wenn es sicher immer wieder Personen in der Organisation gibt, die sich lieber an "Altbewährtes" halten, statt neues zu versuchen, ist es Aufgabe des Busniness Developments genau diese „Angst“ vor dem Neuen und Unbekannten abzubauen. Deshalb sind die sozialen Kompetenzen eines Business-Developers mindestens genauso entscheidend, wie z.B. technisches Know-How und Marktverständnis.

Wie bereits weiter oben angemerkt, sollte Business Development nicht lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden. Business Development kann viel mehr als zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung definiert werden, dessen Ziel eine Balance zwischen Erkundungs- und Verwertungsaktivitäten ist (Auch bei den Ameisen beteiligen sich nicht alle beim Abtransport von gefundener Nahrung. Einige wenige der nützlichen Tierchen sind bereits schon wieder auf der Suche nach „Neuen Opportunities“).

Ist Business Development Bestandteil einer „gesunden“ Organisation,

  • ermöglicht es über die Kerngeschäfte hinaus nachhaltig zu wachsen
  • sorgt es kontinuierlich für die Erschließung neuer Geschäftsoptionen
  • nimmt es Unsicherheiten aus F&E- Projekten
  • entwickelt und bildet es Rahmenbedingungen für Technologien ab
  • identifiziert es neue Anwendungsgebiete für Produkte und Technologien
  • stellt es Trend- und Bedürfnisanalysen zur Verfügung
  • unterstützt es die Organisation mit Methodenkompetenz
  • liefert es Entscheidungsgrundlagen mit langfristiger Wirkung für das ganze Unternehmen
  • etc.

Wichtige Tätigkeiten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses können dabei sein:

  • Visions- und Strategieentwicklung (Szenarien, Mega Trends, etc.)
  • Erkennen von Entwicklungen im Marktumfeld (Schwache Signale, Industrietrends, soziale Entwicklungen, Bedürfnisse, etc.)
  • Erkennen von Chancen und Potentialen
  • Bewertung von Marketingchancen und Absatzmärkten
  • Kreative Ideenfindung  durch die Kombination von Technologie- und Marktentwicklungen
  • Analyse, Bewertung und Auswahl  geeigneter Geschäftsideen und Erstellung von Roadmaps
  • Experimentieren mit Technologien und Business-Konzepten
  • Segmentierung der Märkte und Kundengruppen nach Verhalten und Bedürfnissen
  • Festlegen und analysieren von Zielmärkten (Kundenworkshops, Kundenbefragungen, Lead User, CPM, Studien, etc.)
  • Entwerfen konkreter Geschäftsmodelle
  • Umsetzen neuer Geschäftsmodelle
  • etc.

Die oben angeführten Tätigkeiten sind vor allem eine Mischung aus Kompetenzen in den Bereichen Kreativität (Ideenfindung, Methodenkompetenz, Pflege von internen und externen Netzwerken, Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, …), Umsetzung (Projektmanagement, Entwicklungs-Know-How, Marketing- und Vertriebskompetenzen,…) und Leadership (oft spielt hier die Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis eine entscheidende Rolle). Entscheidend für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist deshalb, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu trainieren.

Was Organisationen sehen, entscheidet was sie verändern!

Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage zu stellen und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, ist ein wesentliches Merkmal von Business Development. Hat man erkannt, dass das bestehende Businessmodell – beispielsweise aufgrund steigenden Wettbewerbs, zu geringen Differenzierungsmöglichkeiten oder der Kostenstruktur – ein Auslaufmodell ist, können eben nur neue Ansätze helfen. Deshalb werden beispielsweise heute in Krankenhäusern die Operationssäle von Facility-Managern betrieben und für jede einzelne Operation bezahlt. Die Industrie kauft zum Teil keinen Kompressor mehr, sondern Kubikmeter Druckluft und Hersteller von Werkzeugmaschinen werden nicht mehr für den Verkauf der Maschine bezahlt, sondern nach der Anzahl fehlerfrei produzierter Teile auf diesen Anlagen.

Aber auch strategische Anpassungen sind mitunter nötig, wenn Signale richtig gedeutet werden und sich neue Trends abzeichnen.

Beispiele  einer neuen „Business-Logik“ gibt es mittlerweile schon sehr viele und es werden – durch gezieltes Business Development - immer mehr.

10Jul/120

Business Model-Framework

Eine sehr interessante und umfassende Darstellung zu einem Business Model-Framework habe ich auf der Seite http://www.businessmodelcreativity.net/blog/ entdeckt. Das Framework entstand im Rahmen der Dissertation von Andreas Rusnjak an der CAU Kiel und in Zusammenarbeit mit Matthias Pohle von der Swisscom (Schweiz) AG. Es sind sehr viele Aspekte des Business Model CANVAS, aber auch anderer Ansätze und Tools wiederzufinden wie z.B. einzelne Fragestellungen zur Entwicklung einer Value Proposition von Carlson und Wilmot.

BM Framework

BM Framework

Unter http://www.businessmodelcreativity.net/business-model-framework/ werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Zusammenfassen gibt es auch eine sehr gute Präsentation zu diesem Framework:  

View more presentations from Rusnjak Andreas
17Jun/122

Business Model Innovation – Ein interessanter Erklärungsansatz

Auf der Suche nach Ansätzen zur Erklärung von Business Modellen bin ich auf folgende Präsentation gestoßen. Dr. Patrick Stähler erklärt hier sehr gut was unter Business Model Innovation zu vertehen ist und auch warum es mehr bedarf als nur die richtige Technologie, das richtige Produkt oder den richtigen Prozess zu entwickeln.
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summit 2010
9Mai/122

Was ist ein Geschäftsmodell?

Wollen Geschäftsführer, Manager oder andere Innovationsverantwortliche erklären wie ein Unternehmen funktioniert oder aber auch neue Geschäftsoptionen aufzeigen, so ist immer häufiger von Business- oder Geschäftsmodellen die Rede. Doch es scheint, als würde die Verwendung dieses Wortes - vor allem in der betrieblichen Praxis - nur sehr selten hinterfragt.

Was ist also ein Geschäftsmodell eigentlich und welche sind die relevanten Dimensionen zur Beschreibung von Geschäftsmodellen?

Geschäftsmodelle sind als „Modelle“ immer vereinfachte Abbildungen der Realität. Sie beschreiben, wie „Geschäfte“ gemacht werden, respektive wie Wertschöpfung erzielt wird. Für die Beschreibung dieser vereinfachten Abbilder der Geschäftstätigkeit bedarf es Beschreibungsdimensionen, die in Geschäftsmodellansätzen zusammengefasst werden. Man kann ein Geschäftsmodell demnach als eine abstrahierende Beschreibung der Geschäftstätigkeit einer Organisation sehen. Einfacher ausgedrückt ist ein Geschäftsmodell nichts anderes als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, ermittelt und erfasst.

„Ein Business Model beschreibt das Prinzip, wie eine Organisation Werte schafft, weitergibt und bewahrt.“ Alexander Osterwalder

Wichtige Elemente (Dimensionen) eines Geschäftsmodells sind (1) beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/Motivation, (2) dasLeistungs-/Nutzenversprechen des Unternehmens, (3) Absatzkanäle, (4) Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, (5) relevante Kosten und Erlös esowie (6) Erfolgsfaktoren und (7) die Darstellung relevanter Strategien.

Wie ist ein Geschäftsmodell aufgebaut?

Geschäftsmodellansätze lassen sich prinzipiell anhand von vier Kriterien strukturieren:

1. Anwendungsbereich (universell vs. partiell): Universelle Ansätze beschreiben die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ganzheitlich und integriert; partielle Ansätze sind in ihrer Anwendung auf einzelne Branchen eingeschränkt oder beschreiben explizit nur einzelne Elemente des Geschäftsmodells (Meinhardt, 2002; Zollenkop, 2006).

2. Festlegung der Elemente (ex ante vs. ex post): Ex-ante-Ansätze bezeichnen und definieren die Elemente eines Geschäftsmodells vor der Analyse des Untersuchungsobjektes; Ex-post-Ansätze bestimmen die Elemente eines Geschäftsmodells induktiv für ein spezifisches Untersuchungsobjekt (Demil/Lecocq, 2010).

3. Aktionstyp (statisch vs. dynamisch): Statische Ansätze vermitteln eine Zeitpunktaufnahme verschiedener Elemente eines Geschäftsmodells und deren konsistente Anordnung; dynamische Ansätze beinhalten ein dynamisches Element und dienen als Instrument für die Beschreibung und Gestaltung von Wandel und Innovation (Demil/Lecocq, 2010).

4. Darstellung (Text vs. Grafik): Ansätze in Textform beschreiben die Elemente und deren Zusammenhang im Fließtext; grafische Ansätze bilden die Elemente des Geschäftsmodells und deren Beziehungen in Form von Netzwerken, Kreisläufen oder ähnlichen Illustrationen ab.

Warum ein neues Geschäftsmodell?

Konkret dient ein Geschäftsmodell als Modell zur Analyse, Planung und Kommunikation der Geschäftstätigkeit.

Als Analysemodell bildet das Geschäftsmodell vereinfacht die wichtigsten Elemente der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sowie deren Beziehungen ab. Welche Elemente zur Beschreibung der Unternehmensrealität wesentlich sind und in welcher systemischen Beziehung sie zueinander stehen, bestimmen der gewählte Geschäftsmodellansatz und die zugrunde liegenden Theorien der Geschäftstätigkeit.

Als Planungsmodell helfen Geschäftsmodellansätze neue Geschäftstätigkeiten zu planen und die bestehende Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln. Die Elemente von Geschäftsmodellen weisen auf Schlüsselentscheide der Geschäftstätigkeit hin und strukturieren diese. Die Verbindung zwischen den Geschäftsmodellelementen unterstützen bei der Planung der Geschäftstätigkeit über die einzelnen Geschäftsmodellelemente hinweg.

Als Modell in der Kommunikation hilft es, Strategien plausibel zu machen und die konkreten Mechanismen der Wertschaffung und Wert(ab)schöpfung zu illustrieren. Es vermittelt ein konsistentes, strukturiertes Bild der Grundmechanismen der aktuellen oder geplanten Geschäftstätigkeit – sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb eines Unternehmens.

Eine Geschäftsmodellinnovation ist ein bewusste Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells bzw. die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells, das Kundenbedürfnisse besser befriedigt als bestehende Geschäftsmodelle. Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovatoren sind IKEA oder Dell, die beide die Grundstrukturen und die Wettbewerbsregeln ihrer Branche verändert haben; IKEA, indem sie einen Teil der Wertschöpfung zum Kunden ausgelagert haben (Transport und Zusammenbau), und Dell, indem sie auf Zwischenhändler verzichtet und ein Build-to-Order-Verfahren in der Produktion eingeführt haben.

Geschäftsmodellinnovationen sind immer Strategische Innovationen, da sie die grundlegende Struktur eines Geschäftes verändern. Während ein Geschäftsmodell an sich keine Strategie ist, ist dessen bewusste Veränderung, um sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren, eine Strategie. Bei Geschäftsmodellinnovationen geht es immer um die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch Differenzierung gegenüber seinen Mitbewerbern.

(Sieh zu Geschäftsmodellen auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsmodell)

oder:

1. Business Model Creativity

2. Business Model Innovation

Natürlich könnte ich jetzt auch die zahlreichen Definitionen des Begriffs "Geschäftsmodell" analysieren und gegenüberstellen. Dies würde jedoch lediglich aufzeigen, dass es keine einheitliche Definition des Begriffes "Geschäftsmodell" und auch keine einheitliche Perspektive auf das Konstrukt und die Dimensionen gibt.

Um ein besseres Verständnis für Business Modelle zu entwickeln, ist es aus meiner Sicht am einfachsten, verschiedene Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmodellansätze darzustellen und zu beschreiben. Deshalb werde ich in den nächsten Wochen mehrere Ansätze zur Darstellung und Beschreibung von Geschäftsmodellen vorstellen und mit praktischen Beispielen ergänzen.

18Nov/101

Radikale Innovationen – Fluch oder Segen?

radikale innovation

In diesem Blog-Beitrag geht es also um radikale Innovationen. Wie erkennt man nun aber diese Art der Innovation? Man könnte meinen, eine radikale Innovation ließe sich alleine aufgrund des Neuheitsgrades der Technologie oder anhand eines neuen Produktnutzens definieren. Aber auch eine Organisation selbst muss neue Wege gehen und oft muss sich auch das Umfeld entscheidend verändern, um diese Art der Innovation überhaupt zu ermöglichen.

Wird ein Produkt auf dem Markt als völlig neu empfunden und erfordert die Nutzung des Produktes Verhaltens- und/oder Einstellungsänderungen der Kunden, bedeutet das auch oft, dass mit großen Risiken und enormem Aufwand zu rechnen ist. Zusätzlich ist es unabdingbar, sich als Unternehmen Gedanken über die Spielregeln auf dem Markt zu machen, den man mit einer radikalen Innovation erreichen möchte.
Radikale Innovationen bedingen oft auch, dass Unternehmen mit den bisherigen Kompetenzen nicht mehr auskommen. Die Organisation muss enorm viel lernen, neues Wissen muss generiert werden und nicht immer kann auf relevante Erfahrungen zurückgegriffen werden.
Eine Organisation muss aber im Bezug auf radikale Innovationen nicht nur neues  lernen. Oft ist es auch notwendig neue Geschäftsmodelle anzudenken und umzusetzen sowie die Organisationsstruktur oder sogar die Strategie zu ändern. Das wiederum kann bedeuten, dass Prozesse - oft die ganze Wertschöpfung betreffend - neu gestaltet werden müssen.

Häufig sind sich Entscheidungsträger nicht bewusst, welche großen und einschneidenden Schritte auf dem Weg zu einer erfolgreichen radikalen Innovation nötig sind und wie hoch das Risiko und der Aufwand für derartige Entwicklungen tatsächlich sind.
Gibt es kein Commitment zu den anstehenden Veränderungen in der Organisation (Prozesse, Geschäftsmodelle, Kooperationen,….) und werden diese nicht frühzeitig geplant, führt das oft zum Scheitern derartiger Entwicklungen.
Enorme Kosten, frustrierte Mitarbeiter oder enttäuschte Kunden können die Folge sein.

Zum Abschluss soll jedoch erwähnt werden, dass bei radikalen Innovationen auch ein sehr hohes Erfolgspotential gegeben ist und diese oft sogar über die Zukunft eines Unternehmens entscheiden.
Generell kann man in diesem Zusammenhang sagen, dass je höher das Ausmaß des zusätzlichen Kundennutzens ist, desto größerer ist auch der zu erwartende Erfolg.