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10Jul/120

Business Model-Framework

Eine sehr interessante und umfassende Darstellung zu einem Business Model-Framework habe ich auf der Seite http://www.businessmodelcreativity.net/blog/ entdeckt. Das Framework entstand im Rahmen der Dissertation von Andreas Rusnjak an der CAU Kiel und in Zusammenarbeit mit Matthias Pohle von der Swisscom (Schweiz) AG. Es sind sehr viele Aspekte des Business Model CANVAS, aber auch anderer Ansätze und Tools wiederzufinden wie z.B. einzelne Fragestellungen zur Entwicklung einer Value Proposition von Carlson und Wilmot.

BM Framework

BM Framework

Unter http://www.businessmodelcreativity.net/business-model-framework/ werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Zusammenfassen gibt es auch eine sehr gute Präsentation zu diesem Framework:  

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25Jun/120

Der wertbasierte Geschäftsmodellansatz

Dieser wertbasierte Ansatz (Thomas Bieger und Stephan Reinhold) ist eine Weiterentwicklung des Geschäftsmodellansatzes von Bieger, Rüegg-Stürm und von Rohr (2002)

Dem wertbasierten Geschäftsmodellansatz liegt die Prämisse zugrunde, dass der primäre Zweck einer jeden Organisation in der Schaffung von monetären und nicht-monetären Werten für die Anspruchsgruppen des Unternehmens (Kunden, Lieferanten, Mitarbeiter, Kapitalgeber, Öffentlichkeit etc.) und das Unternehmen selbst liegt. Darauf aufbauend wird - ähnlich wie bei anderen Geschäftsmodellansätzen - das Geschäftsmodell wie folgt definiert:

Ein Geschäftsmodell beschreibt die Grundlogik, wie eine Organisation Werte schafft. Dabei bestimmt das Geschäftsmodell, (1) was ein Organisation anbietet, das von Wert für Kunden ist, (2) wie Werte in einem Organisationssystem geschaffen werden, (3) wie die geschaffenen Werte dem Kunden kommuniziert und übertragen werden, (4) wie die geschaffenen Werte in Form von Erträgen durch das Unternehmen „eingefangen“ werden, (5) wie die Werte in der Organisation und an Anspruchsgruppen verteilt werden und (6) wie die Grundlogik der Schaffung von Wert weiterentwickelt wird, um die Nachhaltigkeit des Geschäftsmodells in der Zukunft sicherzustellen.

Das wertbasierte Geschäftsmodell umfasst gemäß der Definition sechs Dimensionen:

wertbasierter Geschäftsmodellansatz

wertbasierter Geschäftsmodellansatz

1. Das Leistungskonzept (Value Proposition) legt in Form des Wertversprechens fest, für welchen Kunden oder für welche Kundengruppen über welche Leistungen Wert erbracht werden soll. Die Leistung umfasst sowohl materielle und immaterielle Produkte als auch Dienstleistungen und Kombinationen dieser Leistungsbestandteile.

2. Das Wertschöpfungskonzept (Value Creation) definiert, wie das Wertversprechen gegenüber dem Kunden erfüllt wird, das heißt, wie durch die Kombination von unternehmensinternen und externen Ressourcen und Fähigkeiten in einem Wertschöpfungsnetzwerk Wert geschaffen wird.

3. Die Kanäle (Value Communication and Transfer) bestimmen, in welcher Form sich das Unternehmen mit seinen Kunden austauscht und wie die Übertragung der Leistung zwischen ihnen stattfindet. Dabei können Kommunikations- und Distributionskanäle vom Unternehmen zum Kunden und vom Kunden zum Unternehmen gestaltet werden. Es geht um die Frage, wie der geschaffene Wert dem Kunden kommuniziert und vermittelt wird.

4. Das Ertragsmodell (Value Capture) setzt fest, wie der Wert, den das Unternehmen für seine Kunden schafft in Form von Erträgen an das Unternehmen zurückfließt beziehungsweise „eingefangen“ werden kann.

5. Die Wertverteilung (Value Dissemination) beschreibt, wie die erzielten Werte beziehungsweise Erträge im Unternehmen und an Kapitalgeber sowie andere Anspruchsgruppen verteilt werden, um die nachhaltige Finanzierung und kooperative Wertschöpfung im Rahmen des Geschäftsmodells sicherzustellen.

6. Das Entwicklungskonzept (Value Development) beschreibt die dynamischen Aspekte des Geschäftsmodells. Es definiert zum einen, wie das Unternehmen die Schaffung von Wert im Rahmen des bestehenden Geschäftsmodells quantitativ wie qualitativ evolutionär weiterentwickelt. Zum anderen beschreibt es, wie das Geschäftsmodell angesichts veränderter Rahmenbedingungen revolutionär weiterentwickelt wird.

Praxisbeispiel:

wertbasiertes Geschäftsmodell Praxisbeispiel

wertbasiertes Geschäftsmodell Praxisbeispiel

Oben stehende Abbildung zeigt zwei konsistente Geschäftsmodellkonfigurationen für den Luftverkehr. Netzwerkfluggesellschaften wie beispielsweise die Swiss International Airlines Ltd. offerieren Kunden ein differenziertes Leistungsangebot auf einem großen Flugnetz, das Verbindungen zu einer möglichst großen Auswahl an Destinationen sicherstellt. Ihre Kompetenzen in der Wertschöpfung liegen daher im Management des Netzwerks von Flugstrecken und Leistungspartnern sowie in der Vermarktung der differenzierten Leistung. In der Kommunikation konzentrieren sie sich auf den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen, da bei diesen ein höherer Share-of-Wallet erzielt werden kann, was angesichts der Bedeutung des Nebengeschäfts für das Ertragsmodell essenziell ist. In der Wertverteilung sind komplexe Mechanismen notwendig, um langfristig die Finanzierung und nachhaltige Wertschöpfung sicherzustellen. In der Entwicklung des Geschäftsmodells wird im Rahmen der regulativen Möglichkeiten vor allem auf quantitatives Wachstum des Flugstreckennetzes gesetzt.

Bei Billigfluglinien ist hingegen das ganze Geschäftsmodell auf das Thema Kosteneffizienz ausgerichtet. Das Angebot ist bewusst auf wenige Optionen eingeschränkt. Die Organisationen wie EasyJet arbeiten in flachen Strukturen und sind auf den effizienten Betrieb standardisierter Routinen spezialisiert. In den Kanälen wird bewusst auf transaktionales Marketing fokussiert. Die Bedeutung der Anzahl der Transaktionen zeigt sich auch in der Ausgestaltung des Ertragsmodells, das auf einer Vielzahl erbrachter Flugleistungen zu vergleichsweise niedrigen Preisen beruht. Aufgrund der integrierten und effizienten Wertschöpfungsprozesse sind in der Wertverteilung nur wenige Anspruchsgruppen zu berücksichtigen. Auch bei diesem Geschäftsmodell liegt die Konzentration auf quantitativem Wachstum.

Wichtig zu erwähnen ist auch bei diesem Geschäftsmodellansatz: Ob und in welcher Form durch die Geschäftsmodellkonfiguration Wettbewerbsvorteile geschaffen werden können, hängt nicht nur von der Ausgestaltung der einzelnen Geschäftsmodellelemente ab, sondern auch von der Optimierung des systemischen Zusammenspiels der einzelnen. Ausprägungen einzelner Dimensionen sind nur beschränkt kompatibel mit anderen Dimensionen. Es bedarf daher der integrierten Sicht aller sechs Dimensionen, um synergetische Prozesse und Entscheidungen sicherstellen zu können.

Vgl. zum wertbasierten Geschäftsmodellansatz die Ausführungen von Bieger, Thomas und Reinhold, Stephan, Springer Veralg, 2011.

17Jun/122

Business Model Innovation – Ein interessanter Erklärungsansatz

Auf der Suche nach Ansätzen zur Erklärung von Business Modellen bin ich auf folgende Präsentation gestoßen. Dr. Patrick Stähler erklärt hier sehr gut was unter Business Model Innovation zu vertehen ist und auch warum es mehr bedarf als nur die richtige Technologie, das richtige Produkt oder den richtigen Prozess zu entwickeln.
Von der Geschäftsidee zum tragfähigen Geschäftsmodell, Entrepreneurship Summit 2010
9Mai/122

Was ist ein Geschäftsmodell?

Wollen Geschäftsführer, Manager oder andere Innovationsverantwortliche erklären wie ein Unternehmen funktioniert oder aber auch neue Geschäftsoptionen aufzeigen, so ist immer häufiger von Business- oder Geschäftsmodellen die Rede. Doch es scheint, als würde die Verwendung dieses Wortes - vor allem in der betrieblichen Praxis - nur sehr selten hinterfragt.

Was ist also ein Geschäftsmodell eigentlich und welche sind die relevanten Dimensionen zur Beschreibung von Geschäftsmodellen?

Geschäftsmodelle sind als „Modelle“ immer vereinfachte Abbildungen der Realität. Sie beschreiben, wie „Geschäfte“ gemacht werden, respektive wie Wertschöpfung erzielt wird. Für die Beschreibung dieser vereinfachten Abbilder der Geschäftstätigkeit bedarf es Beschreibungsdimensionen, die in Geschäftsmodellansätzen zusammengefasst werden. Man kann ein Geschäftsmodell demnach als eine abstrahierende Beschreibung der Geschäftstätigkeit einer Organisation sehen. Einfacher ausgedrückt ist ein Geschäftsmodell nichts anderes als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, ermittelt und erfasst.

„Ein Business Model beschreibt das Prinzip, wie eine Organisation Werte schafft, weitergibt und bewahrt.“ Alexander Osterwalder

Wichtige Elemente (Dimensionen) eines Geschäftsmodells sind (1) beteiligte Akteure (z.B. Kunden, Lieferanten, Kooperationspartner, Wettbewerber, etc.) und deren Ziele/Motivation, (2) dasLeistungs-/Nutzenversprechen des Unternehmens, (3) Absatzkanäle, (4) Schlüsselressourcen und Schlüsselaktivitäten, (5) relevante Kosten und Erlös esowie (6) Erfolgsfaktoren und (7) die Darstellung relevanter Strategien.

Wie ist ein Geschäftsmodell aufgebaut?

Geschäftsmodellansätze lassen sich prinzipiell anhand von vier Kriterien strukturieren:

1. Anwendungsbereich (universell vs. partiell): Universelle Ansätze beschreiben die Geschäftstätigkeit eines Unternehmens ganzheitlich und integriert; partielle Ansätze sind in ihrer Anwendung auf einzelne Branchen eingeschränkt oder beschreiben explizit nur einzelne Elemente des Geschäftsmodells (Meinhardt, 2002; Zollenkop, 2006).

2. Festlegung der Elemente (ex ante vs. ex post): Ex-ante-Ansätze bezeichnen und definieren die Elemente eines Geschäftsmodells vor der Analyse des Untersuchungsobjektes; Ex-post-Ansätze bestimmen die Elemente eines Geschäftsmodells induktiv für ein spezifisches Untersuchungsobjekt (Demil/Lecocq, 2010).

3. Aktionstyp (statisch vs. dynamisch): Statische Ansätze vermitteln eine Zeitpunktaufnahme verschiedener Elemente eines Geschäftsmodells und deren konsistente Anordnung; dynamische Ansätze beinhalten ein dynamisches Element und dienen als Instrument für die Beschreibung und Gestaltung von Wandel und Innovation (Demil/Lecocq, 2010).

4. Darstellung (Text vs. Grafik): Ansätze in Textform beschreiben die Elemente und deren Zusammenhang im Fließtext; grafische Ansätze bilden die Elemente des Geschäftsmodells und deren Beziehungen in Form von Netzwerken, Kreisläufen oder ähnlichen Illustrationen ab.

Warum ein neues Geschäftsmodell?

Konkret dient ein Geschäftsmodell als Modell zur Analyse, Planung und Kommunikation der Geschäftstätigkeit.

Als Analysemodell bildet das Geschäftsmodell vereinfacht die wichtigsten Elemente der Geschäftstätigkeit eines Unternehmens sowie deren Beziehungen ab. Welche Elemente zur Beschreibung der Unternehmensrealität wesentlich sind und in welcher systemischen Beziehung sie zueinander stehen, bestimmen der gewählte Geschäftsmodellansatz und die zugrunde liegenden Theorien der Geschäftstätigkeit.

Als Planungsmodell helfen Geschäftsmodellansätze neue Geschäftstätigkeiten zu planen und die bestehende Geschäftstätigkeit weiterzuentwickeln. Die Elemente von Geschäftsmodellen weisen auf Schlüsselentscheide der Geschäftstätigkeit hin und strukturieren diese. Die Verbindung zwischen den Geschäftsmodellelementen unterstützen bei der Planung der Geschäftstätigkeit über die einzelnen Geschäftsmodellelemente hinweg.

Als Modell in der Kommunikation hilft es, Strategien plausibel zu machen und die konkreten Mechanismen der Wertschaffung und Wert(ab)schöpfung zu illustrieren. Es vermittelt ein konsistentes, strukturiertes Bild der Grundmechanismen der aktuellen oder geplanten Geschäftstätigkeit – sowohl innerhalb des Unternehmens, als auch außerhalb eines Unternehmens.

Eine Geschäftsmodellinnovation ist ein bewusste Veränderung eines bestehenden Geschäftsmodells bzw. die Schaffung eines neuen Geschäftsmodells, das Kundenbedürfnisse besser befriedigt als bestehende Geschäftsmodelle. Bekannte Beispiele für Geschäftsmodellinnovatoren sind IKEA oder Dell, die beide die Grundstrukturen und die Wettbewerbsregeln ihrer Branche verändert haben; IKEA, indem sie einen Teil der Wertschöpfung zum Kunden ausgelagert haben (Transport und Zusammenbau), und Dell, indem sie auf Zwischenhändler verzichtet und ein Build-to-Order-Verfahren in der Produktion eingeführt haben.

Geschäftsmodellinnovationen sind immer Strategische Innovationen, da sie die grundlegende Struktur eines Geschäftes verändern. Während ein Geschäftsmodell an sich keine Strategie ist, ist dessen bewusste Veränderung, um sich gegenüber Wettbewerbern zu differenzieren, eine Strategie. Bei Geschäftsmodellinnovationen geht es immer um die Schaffung eines Wettbewerbsvorteils durch Differenzierung gegenüber seinen Mitbewerbern.

(Sieh zu Geschäftsmodellen auch: http://de.wikipedia.org/wiki/Gesch%C3%A4ftsmodell)

oder:

1. Business Model Creativity

2. Business Model Innovation

Natürlich könnte ich jetzt auch die zahlreichen Definitionen des Begriffs "Geschäftsmodell" analysieren und gegenüberstellen. Dies würde jedoch lediglich aufzeigen, dass es keine einheitliche Definition des Begriffes "Geschäftsmodell" und auch keine einheitliche Perspektive auf das Konstrukt und die Dimensionen gibt.

Um ein besseres Verständnis für Business Modelle zu entwickeln, ist es aus meiner Sicht am einfachsten, verschiedene Geschäftsmodelle bzw. Geschäftsmodellansätze darzustellen und zu beschreiben. Deshalb werde ich in den nächsten Wochen mehrere Ansätze zur Darstellung und Beschreibung von Geschäftsmodellen vorstellen und mit praktischen Beispielen ergänzen.

2Jun/112

Der blaue Ozean eröffnet neue Möglichkeiten

Blue-Ocean-Strategy:

Die meisten Unternehmen liefern sich erbitterte Kämpfe mit ihren Konkurrenten – um Kunden, Wettbewerbsvorteile und Marktanteile. Und trotzdem wird es für sie immer schwieriger, nachhaltig profitables Wachstum zu erreichen.

Wer sich auf den Kampf mit seinen Konkurrenten einlässt, muss eines ganz bestimmt tun – nämlich kämpfen. Wer dagegen ganz neue Märkte schafft, wo es keine Konkurrenz gibt, kann satte Gewinne einfahren und den Kampf erst einmal vergessen.

Die sogenannte „Blaue Ozean Strategie“ macht es möglich. Mit Hilfe dieser Strategie können ungenutzte Wachstumspotenziale und Differenzierungsmöglichkeiten festgestellt und umgesetzt werden. Folgende Prinzipien sind Voraussetzung für die Strategieformulierung und -umsetzung.

6 Prinzipien der Strategieformulierung und Strategieumsetzung

  1. Ausbruch aus bestehenden Märkten
  2. Konzentration auf die Vision – nicht auf Zahlen
  3. Generierung einer „neuen“ Nachfrage
  4. Richtigkeit des strategischen Ablaufs sicherstellen
  5. Überwindung entscheidender organisatorischer Hürden
  6. Abstimmen der Aktivitäten mit der Blue Ocean Strategie

Wie funktioniert das?

Erst muss die IST-Situation des Unternehmens (der Branche) definiert und eine Wertkurve erstellt werden.

Kleingruppen arbeiten dann an 6 unterschiedlichen Denkpfaden und verändern die IST-Wertkurve zu einer neuen Soll-Wertkuve, die schließlich in einer „Value Innovation“ umgesetzt werden soll.

Die Denkpfade sind:

  1. Nachhaltige Trends
  2. Alternativbranchen
  3. Funktionale/emotionale Kaufmotive hinzufügen
  4. Strategische Gruppen in der Branche
  5. Komplementäre Produkte und Dienstleistungen
  6. Betrachtung der Käufergruppen
Wertekurven

Wertekurven

Das  Bild oben zeigt die bestehende Wertekurve (rot) sowie die Wertekurve (blau) nach der Anwendung der unterschiedlichen Denkpfade.

Zum besseren Verständnis wird die Wertekurve vom Cirque du Soleil dargestellt. Dieser Zirkus hat sich im Zirkuswettbewerb einen neuen Markt geschaffen.

Wertekurve Zirkus

Wertekurve Zirkus

Die augenfälligste Besonderheit ist, dass anders als in konventionellen Zirkussen keine Tiere gezeigt werden. Vielmehr stehen hier der Künstler und die Kombination von Unterhaltungselementen wie Oper, Ballett und Rockmusik im Vordergrund.

Die Musik wird dabei ausschließlich live gespielt. Zielgruppe sind nicht mehr vornehmlich Familien mit Kindern, sondern Erwachsene, die bereit sind, für hochwertige Unterhaltung einen entsprechend höheren Eintrittspreis zu bezahlen. Diese Besonderheiten spiegeln sich in der Wertekurve wider.

Nächster Schritt:

In einem Innovationsworkshop wird über die Einzigartigkeit, das Marktpotential und die Umsetzbarkeit sowie die emotionale Stärke der einzelnen Konzepte abgestimmt.

Und dann geht es natürlich an Umsetzung! Dabei sollten sich Unternehmen einfach immer wieder die alte Weisheit vor Augen führen, dass man niemanden überholen kann, wenn man nur in die Fußstapfen eines anderen tritt.

Zum Abschluss noch ein paar prominente Beispiele, dass keiner sagen kann, das funktioniert nie! :-)

Southwest Airlines

Das älteste Beispiel ist wohl die Geschichte des Low-Cost Carrier (Billigfluganbieter) Southwest Airlines, die alternative Industrien betrachteten und einen neuen Nutzen für potenzielle Kunden kreierte. Southwest Airlines positionierte sich als Wettbewerber zum Auto, nicht zu anderen Airlines und passte seine Strategie an die sich ergebenden Bedürfnisse an: Reduzierte Preise durch Wegfall von zusätzlichen Dienstleistungen Verbesserte Check-In-Zeiten und Abflugfrequenz Ermöglichte dem Kunden eine hohe Reisegeschwindigkeit (Flugzeug) zu einem niedrigen Preis (vergleichbar mit Auto). Hier hat also eine Neudefinition des Kunden stattgefunden, obwohl die Dienstleistung grundsätzlich dieselbe blieb. Der Kunde ist der gewöhnliche Reisende, nicht der Geschäfts- oder Urlaubsreisende.

Apple

Während die Musikindustrie seinerzeit die Nutzer von Napster als kriminelle Diebe interpretierte, hat Apple verstanden, dass es den potentiellen Kunden vielmehr darum ging, einen möglichst einfachen Genuss der Lieblingsmusik zu haben - und mit einem Gerät das nur einen Bedienknopf besaß. 

 The Body Shop

Ein weiteres prominentes Beispiel ist das Konzept von The Body Shop, der einen neuen funktionalen und emotionalen Nutzen in der Kosmetikindustrie stiftete. Der meist glamouröse Auftritt von Kosmetikkonzernen wurde bei dem Body Shop Konzept außer Acht gelassen. The Body Shop stach durch einen funktionalen Auftritt, reduzierten Preisen und unprätentiösen Verpackungen hervor. Es wurde ein gesteigerter Wert auf natürliche Inhaltsstoffe, einen gesunden Lebensstil und ethische Belange gelegt. Dadurch erreichte The Body Shop eine neuen Kundenstamm und konnte sehr hohe Kosteneinsparungen erzielen (ca.85% der Kosten über Verpackung und Werbung).

 Nintendo

Das neueste Beispiel einer Blue Ocean Strategy ist der Erfolg der Spielekonsole Nintendo Wii, welche von Nintendo entwickelt wurde im Hinblick auf eine neue und bis dato unbekannte Zielgruppe für Videospiele. Nintendo weicht mit einem neuartigen Steuerungskonzept basierend auf Bewegungssensoren dem ressourcen-getriebenen Konkurrenzkampf um Grafik- und Rechenleistung anderer Konsolen wie Microsofts Xbox oder Sonys Playstation aus. Völlig neue Zielgruppen, bis hin zu Senioren haben die Spielekonsole entdeckt. 

 Nespresso

Ein weiteres prominentes Beispiel ist die Einführung des Kaffeesystems Nespresso durch den Lebensmittelkonzern Nestlé. Da dachte man doch tatsächlich, dass die Kunden nicht bereit sind mehr als 7€ für ein kg Kaffee zu bezahlen - und jetzt zahlen die Kunden 70€, aber mit Begeisterung!

 Starbucks

Das Konzept des Cafés existierte lange, doch erst Starbucks hat daraus einen Lifestyle gemacht. So wurde von Starbucks ein neuer Markt geschaffen, der vorher gar nicht existierte.

Mehr rund um das Thema der Blue-Ocean-Strategy unter: www.blueoceanstrategy.com