b4development.com
3Sep/120

Scrum – Ansatz V zur Gestaltung von Innovationsprozessen

Scrum ist eine Methode des agilen Projektmanagements und stammt aus der Softwareentwicklung. Maria Tagwerker-Sturm von INKNOWAKTION hat den Artikel "SCRUM - Mögliche Anwendung als Innovations-Prozessmodell" verfasst, der sich mit der Anwendung der Erkenntnisse im Produkt-Innovationsprozess beschäftigt. Somit werden die in diesem Blog dargestellten Ansätze zur Gestaltung von Innovationsprozessen um einen wesentlichen Ansatz ergänzt. 

scrum-innovationsprozess

scrum-innovationsprozess

Am Beginn steht der Releaseplan mit der Grobplanung und den Meilensteinen. Ein zweiter wesentlicher Bestandteil ist das Product Backlog, worin permanent die Anforderungen gesammelt, priorisiert und spezifiziert werden. 

Die Anforderungen im Product Backlog mit hoher Priorität werden zu einem Sprint zusammengefasst und durch den Projekt-Owner oder Lenkungsausschuss freigegeben. Danach startet die Entwicklung und Umsetzung der Anforderungen. Im Sprint Backlog wird die Abwicklung gesteuert und der Fortschritt dokumentiert. Der Sprint Backlog kann eine einfache Liste mit den Anforderungen und Status (offen / in Bearbeitung / erledigt) sein. Im Weekly Scrum werden der aktuelle Projektstatus und mögliche Probleme regelmäßig im Projektteam abgestimmt. 

Nach Abschluss des Sprints findet der Sprint Review statt. Hier werden die Ergebnisse durch den Projekt-Owner bzw. Lenkungsausschuss freigegeben. In der Retrospektive finden die Lessons Learned statt, um Learnings und Verbesserungspotentiale für das Gesamtprojekt abzuleiten. 

Anschließend startet der nächste Sprint bis zur Produktumsetzung und dem Projektabschluss

Die Vorteile der Methode liegen in der iterativen Vorgehensweise. Am Projektbeginn einer Neuentwicklung gibt es viele Unsicherheiten, was die Anforderungen sind, wie das Produkt am Ende aussieht und welche Schritte notwendig sind. Scrum kommt dem entgegen, indem am Beginn nur ein Grobplan (z.B. Stage-Gate) erstellt wird. Die Anforderungen werden permanent im Product Backlog gesammelt und in den Sprints schrittweise abgearbeitet. 

Daher ist Scrum ideal für Forschungsprojekte und Projekt mit hohem Innovationsgrad, Risiken und Unsicherheiten, um sich schrittweise an das Ziel heranzutappen. 

Siehe auch: 

12Dez/100

Was Unternehmen von guten Fußballteams lernen können

Fußball

Eine meiner Lieblingsbeschäftigungen in der Freizeit ist Fußballspielen. Seit ich 6 Jahre alt bin, stehe ich mehr oder weniger regelmäßig am Fußballplatz. Man lernt dabei schon sehr früh, wie wichtig das gemeinsame Training, die geeignete Spielstrategie und eine gut eingestellte Mannschaft ist. Auch die euphorischen Ansprachen des Trainers in der Kabine darf man dabei nicht vergessen. (Stimmt doch, oder Walter? :-) ) Herrscht dann noch eine starke Teammoral, lässt sich jedes Team schlagen. Die Strategie beim Fußball wird definiert als eine Menge von Entscheidungen über die Art und Weise wie gespielt werden soll. Diese Entscheidungen werden aber großteils nicht während des Spiels, sondern im voraus getroffen.
Wird jedoch nicht gemeinsam trainiert, und gibt es keine geeignete Strategie, so ist es wohl auch um die Teammoral nicht gut bestellt. Verlieren ist vorprogrammiert und die Produktivität im Sinne des Punktesammelns ist bei Null.

Auch in einem Unternehmen sollten gewisse Kriterien berücksichtigt werden, um die Perfomance auf möglichst hohem Niveau zu halten bzw. zu steigern und produktiv zu sein.
Ich habe vor kurzem eine sehr interessante Analogie zu Fußball und Unternehmensführung gefunden. Dabei legt Hr. Prof. Güldenberg die Ergebnisse einer Befragung zum Thema „Was Produktivität in heutigen Organisationen verhindert“ auf das Verhalten einer Fußballmannschaft um.

Analogie Fußball

Analogie Fußball

 Das oben stehende Beispiel veranschaulicht meiner Meinung ganz gut, dass enormes Potential zur Steigerung der Produktivität in sehr vielen Unternehmen schlummert. Auch hier sind "Mannschaftsgeist", klare Strategien und daraus abgeleitete Aufgaben ebenso wichtig wie bei einer guten Fußballmannschaft.

15Nov/100

Rahmenbedingungen für Innovationen schaffen

Raum für Innovationen

Ich möchte Sie nicht mit Begriffsdefinitionen und Themenabgrenzung langweilen. Diese waren natürlich im Zuge des Buches notwendig. Hier jedoch möchte ich darauf verzichten und die Rahmenbedingungen für Innovationen als ersten Beitrag zum zweiten Kapitel meines Buches näher betrachten.

Die Angst vor Umstellungen, Angst vor dem Verlust von Besitzständen sowie die Angst vor Veränderung, zählen sehr häufig als Innovationshindernis bei den Mitarbeitern.
Angst kann man sehr gut mit Dunkelheit vergleichen. Eine einzige Kerze genügt, um Licht in einen dunklen Raum zu bringen. Dunkelheit ist also nicht das Gegenteil von Licht sondern nichts anderes als die Abwesenheit von Licht. Bezogen auf unser Beispiel ist demnach Angst auch nicht das Gegenteil, sondern die Abwesenheit von Vertrauen.

An dieser Stelle sollen darum direkte Beeinflussungsmöglichkeiten wie Sinnstiftung, Vertrauen, Anerkennung oder Belohnung angesprochen werden, da diese erheblichen Einfluss auf die Innovationsfreude und -fähigkeit der Mitarbeiter und somit der ganzen Organisation haben:

  • Das Entgegenbringen von Vertrauen ist der erste Ansatzpunkt, der Mitarbeiter motiviert, aus eigenem Antrieb innovativ zu sein. Mitarbeitern sollten hier nicht nur innovative Aufgaben übertragen werden, sie sollten hierbei auch ihre Vorgehensweise weitgehend frei wählen können.
  • Um Mitarbeiter für innovative Aktivitäten mobilisieren zu können, muss ihnen der Sinn vermittelt werden, d.h. was zukünftig aus welchen Gründen getan wird und wie man hierbei vorgehen möchte.
  • Innovative Aktivitäten der Mitarbeiter sollten von Führungskräften aufmerksam wahrgenommen sowie anerkennend gewürdigt werden, um das Wollen zu fördern.
  • Ob Geld ein adäquates Mittel ist, um die Innovationsfähigkeit der Mitarbeiter zu mobilisieren, ist zweifelhaft und wird nach wie vor viel diskutiert. Prämien oder ähnliche monetäre Vergütungen sollten deshalb lediglich begleitend zu anderen Maßnahmen eingesetzt werden.

Da innovatives Aktivwerden schlecht befehlt werden kann, müssen Rahmenbedingungen geschaffen werden, um Innovationshindernisse zu überwinden und die Neugier sowie Aufgeschlossenheit Neuem gegenüber zu wecken.

Eine entsprechende Unternehmens- bzw. Innovationskultur ist zweifellos eine der wirksamsten Möglichkeiten Innovation als fixen Bestandteil im Unternehmen zu verankern.

Weitere wichtige Rahmenbedingungen sind bspw. die Ausrichtung der Organisation selbst (ablauf- und aufbauorganisatorische Gestaltung des Innovationsmanagements), die Prozessfähigkeit (Vision, Strategie, Ziele, Ressourcen, Prozessmanagement und der Einsatz von entsprechenden Tools), der Umgang mit Ideen und Wissen sowie die Bereitschaft zu Kooperationen. 

16Okt/101

Yin und Yang im Innovationsmanagement

Yin und Yang

Yin und Yang sind Begriffe, die in der chinesischen Philosophie eine zentrale Rolle spielen bzw. gespielt haben. Die beiden Begriffe stehen für gegensätzliche Prinzipien. Der Übergang zwischen Yin und Yang ist fließend. Mit der durchgängigen Anwendung dieser binären Einteilung auf die Gesamtheit aller Dinge und Vorstellungen wurde der Gegensatz von Yin und Yang in den Rang einer universalen Gegebenheit erhoben, welche die gesamte Wirklichkeit konstituiert und charakterisiert. So wurden alle Phänomene als Manifestationen des Gegensatzes dieser beiden Gegenpole und ihres Wechselspiels gedeutet.

Bezogen auf die Entwicklung von Innovationen ist es die Aufgabe des Innovationsmanagements einen Ausgleich von Gegensätzen zu schaffen.

…. der Gegensatz von Wandel und Stabilität

Immer schnellerer Wandel des Wirtschaftslebens und seiner bestimmenden Faktoren ist ausschlaggebend dafür, dass jene Firmen erfolgreich sein werden, die sich auf neue Situationen schneller einstellen als die Konkurrenz. Geschwindigkeit und Veränderungsfähigkeit werden zu entscheidenden Faktoren im Wettbewerb.

Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren ist aus meiner Sicht die Innovations-Philosophie des Unternehmens bzw. eine gewisse Haltung der Mitarbeiter Neuem gegenüber. Gemeint ist damit, dass es Unternehmen sicher leichter haben diesem immer schnelleren Wandel zu begegnen, wenn dieser nicht als Bedrohung, sondern als Chance für neue Geschäfte und Geschäftsfelder gesehen wird.

Auf der anderen Seite spielt aber auch Stabilität und das Hochhalten der Grundwerte im Unternehmen (Zuverlässigkeit, Selbstverantwortung, respektvoller Umgang, etc.) eine wesentliche Rolle im Innovationsmanagement.

…. Der Gegensatz von langfristiger und kurzfristiger Orientierung

Ein weiterer Gegensatz liegt in langfristiger und kurzfristiger Orientierung. Auf der einen Seite steht die Vision. Die Entwicklung einer von allen getragenen, konkreten Unternehmensvision kann maßgeblich dazu beitragen, dass eine Firma als eine Einheit operiert. Eine Vision als langfristige Orientierung kann die Brücke schlagen zwischen dem Unternehmen, den Mitarbeitern und den Kunden.

Auf der anderen Seite müssen diese anvisierten langfristigen Ziele aber auch bis hin zum Tagesgeschäft umgesetzt werden.

Innovationsmanagement muss also wiederum den Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen schaffen, um den Weg für den Erfolg zu ebnen. Glen Hoffherr hat es auf diese Weise ausgedrückt: „A creative idea is just an idea until something is done with it. You must do something or you are not creative“.

…. Der Gegensatz von Freiraum und Struktur

Ein dritter Gegensatz, den ich in diesem Zusammenhang erwähnen möchte ist einerseits Freiraum für Kreativität und die strukturierte, zielgerichtete Verwirklichung von Ideen auf der anderen Seite.

…. Unterschiedliche Sichtweisen

Schließlich und endlich ist es auch die Aufgabe des Innovationsmanagements die unterschiedlichen Sichtweisen (teilweise handelt es sich auch hier um echte Gegensätze) der am Innovationsprozess beteiligten Menschen auf ein gemeinsames Ziel auszurichten. Es gilt einen Konsens zwischen unterschiedlichen Menschen und Abteilungen herzustellen (Siehe hierzu den Blogeintrag zur strategische Planung).

Zusammenfassend kann gesagt werden, dass Innovationsmanagement und Innovationsprozesse so ausgerichtet sein sollten, dass ein Ausgleich zwischen diesen Gegensätzen ermöglicht wird. (Siehe hierzu die Buchinhalte zu Kapitel 1 – Innovation als Prozess)

18Aug/101

Erfahrung ist wichtig, kann aber blockieren

cover

cover

Die Veröffentlichung meines Buches „Was ist vor der Produktentwicklung?“ steht vor der Tür und der erste Artikel ist online.
Ich möchte ganz von vorne beginnen. Und ganz von vorne heißt in diesem Fall beim Cover des Buches. Hier ist ein haariger Kollege aus der Tierwelt zu sehen, dessen Mimik und Körperhaltung ganz eindeutig darauf schließen lassen, dass dieser angestrengt über eine Problemstellung nachdenkt, die gelöst werden will. Und wie in meinem Buch, aber auch in zahlreichen anderen Forschungsarbeiten beschrieben, kann es für den Erfolg neuer Produkte sehr hilfreich sein, bereits vor der Produktentwicklung, über das was zukünftig sein wird, nachzudenken.

Doch warum nachdenken, wenn man doch schon so viel Erfahrung im Laufe zahlreicher Entwicklungsprojekte gesammelt hat?

Dazu eine kleine Geschichte, in welcher der Schimpanse vom Cover die Hauptrolle spielt:

Erfahrung kann blockieren ….

In einem Käfig sitzen vier Affen. In der Mitte des Käfigs steht eine Leiter angelehnt an einen Baum, darüber hängt eine reife Banane. Um sie zu bekommen, müssten die Affen einige Sprossen auf die Leiter steigen. Nach einer Weile wagt der erste Affe sein Glück. Kurz bevor er die Banane erreicht, spritzen ihn Wissenschaftler mit einem kalten Wasserstrahl von der Leiter. Es dauert eine Weile, bis auch die anderen Affen ihr Glück versuchen. Sie alle fegt der Wasserstrahl hinweg. Das Experiment wiederholt sich einige Male, dann geben die Affen auf. Nun ersetzen die Forscher einen der Affen. Der Neue weiß noch nichts von der kalten Dusche und sieht nur die Banane. Doch als er auf die Leiter steigen will, halten ihn die anderen drei mit lautem Gekreische und körperlicher Gewalt zurück. Im Grunde eine soziale Geste. Die Affen wollen ja nur das Beste für den Kameraden. Danach ersetzen die Wissenschaftler mit jedem weiteren Testdurchlauf einen Affen nach dem anderen. Solange, bis vier Affen im Käfig hocken, die niemals mit kaltem Wasser bespritzt wurden, dennoch aber ihre Lektion lernen. Am Ende haben wir lauter Affen der zweiten Generation, die Dusche ist schon lange abmontiert, und keiner wagt sich die Leiter hinauf. Von den neuen Affen hat zwar nie einer wirklich gesehen, dass da oben etwas Schlimmes passiert, aber jeder „weiß“, dass es so ist!

Wir sind zwar keine Affen, aber….

Grenzen entstehen auch in uns oft dann, wenn wir eine schlechte Erfahrung gemacht haben und instinktiv vermeiden wollen, dieselbe noch einmal zu erleiden.

In vielen Bereichen des täglichen Lebens ist das eine durchaus sinnvolle Reaktion, weil sie uns davon abhält, etwas zu tun, was unser Leben oder unser Wohlbefinden sinnlos in Gefahr bringen kann.

Dort, wo Kreativität, innovatives Handeln und ständiges Ausprobieren gefragt sind, kann uns die Angst vor negativen „Nebenwirkungen“ stark blockieren.

Im Bereich der Produktentwicklung, kommt es immer noch viel zu häufig zu „schlechten Erfahrungen“ wie z.B. destruktiver Kritik, lächerlich gemacht werden oder es sind Aussagen zu hören wie: „Das haben wir schon immer so gemacht“, „Das funktioniert nie!“, „Ich weiß schon, wie das endet“ oder „Das sollten wir lieber lassen - wir wollen uns doch nicht die Finger verbrennen.“

Wir dürfen dabei nicht übersehen, dass die negative Reaktion der Umwelt etwas ist, was mit aktuellen Umständen zu tun hat.

Umstände, aber auch die eigenen Fähigkeiten ändern sich jedoch….

Die Geschichte mit den Affen könnte ja auch so weiter gehen, dass ein „Neuer“ – in unserem Fall der Denker vom Cover – beharrlich bleibt und trotz den „Killerphrasen“ seiner Kollegen und den Versuchen ihn zurückzuhalten auf die Leiter klettert und die Banane greift.

Da sich die Umstände geändert haben – die Dusche ist ja schon lange abmontiert – wurde das Unmögliche möglich.

Unser Held hat es also entgegen aller „schlechten Erfahrungen“ riskiert und der Bann ist somit gebrochen.

Im Bezug auf Produktentwicklung kann es beispielsweise sein, dass

-        der Markt für ein bestimmtes Produkt bei Markteinführung noch nicht „reif“ war

-        sich ein Unternehmen im Laufe der Zeit neue Fähigkeiten angeeignet hat und somit im Stande ist komplexe Aufgabenstellungen zu lösen, welche zuvor nicht gelöst werden konnten

oder

-        neue Mitarbeiter und Führungskräfte flexibler agieren und neue Sichtweisen einbringen, was zum Abbau von Denkblockaden führt und neue Ansätze zulässt.

Wie in meinem Buch beschrieben, ist ständiger Wandel der Schlüssel zur Informationserzeugung. Informationen und Wissen sind wiederum notwendig, um Innovationen hervorzubringen. Dieser ständige Wandel muss jedoch kontrolliert ablaufen. Während neue Informationen erzeugt werden, indem „neue Fehler“ gemacht werden, hat sich ein Unternehmen dagegen zu schützen, begangene Fehler wieder und wieder zu machen. Unternehmen müssen Wege finden, um das Gelernte zu bewahren ohne ihre Mitarbeiter davon abzuhalten neue Dinge zu tun.

Dazu sind Prozesse notwendig, die aufgrund der widersprüchlichen Anforderungen nach Flexibilität einerseits und Stabilität und Fokussierung andererseits ein entsprechendes Vorgehen ermöglichen und die Akquisition und Nutzung von Wissen fördern. Die Mischung aus kontinuierlichem Vorgehen und kreativem Freiraum soll gewährleisten, dass schnell auf sich ändernde Rahmenbedingungen, Umfeldbedingungen und neue Erkenntnisse reagiert, sowie effektiv und effizient agiert werden kann.

Zum Thema aus Fehlern lernen habe ich auch einige interessante Artikel gefunden.

Erfolgreich aus Fehlern lernen

fail early and often