b4development.com
31Aug/120

Was man von einem Fluglotsen lernen kann

Schon häufig habe ich in meinen Artikeln Analogien herangezogen und so versucht, Überzeugungen und Wissen zu vermitteln bzw. gegenseitige Verständigung und wechselseitigen Wissensaustausch zu fördern. Auch für kreative Ideenfindung und gemeinsames Schaffen neuen Wissens können Analogien einen wertvollen Beitrag leisten. Durch das Zusammenspiel verschiedener Elemente entstehen musterbildende Zusammenhänge, ohne dass deren Eigenschaften einander in irgendeiner Form ähnlich sein müssen. So können komplexe Zusammenhänge vereinfacht dargestellt werden und Personen mit verschiedenen fachlichen Hintergründen gelangen so einfacher zu einer gemeinsamen Verständnisbasis. Anhand folgender Ausführungen soll nun dargestellt werden was ein Fluglotsenbetrieb mit der Planung neuer Produkte und Dienstleistungen zu tun hat.

Ein Fluglotse überwacht den Flugraum und leitet alle Luftfahrzeuge in seinem Zuständigkeitsbereich (Sektor). Dadurch sollen Zusammenstöße vermieden werden, es soll jedoch auch eine möglichst ökonomische Durchführung der Flüge hergestellt und aufrechterhalten werden. Neben der Überwachung des Luftraums ist er zuständig für die Erteilung der Start- und Landefreigaben. Instrumente wie der Flugplan, Positionsmeldungen, Flugfunk und Radar unterstützen ihn bei seinen Aufgaben.

Im Rahmen der Produktplanung stellt sich die Aufgabe, neue bzw. vorhandene Produkt- bzw. Projektideen zu bewerten, um die vorhandenen Ressourcen möglichst sinnvoll - nicht immer ist die Fokussierung auf Effizienz auch sinnvoll - einzusetzen. Meist trifft ein Planungskomitee strategische Entscheidungen bzgl. des zukünftigen Produktprogramms und erteilt ebenso die Freigabe für die Produktplanung bzw. die Realisierung der Produkte. Ist es beim Fluglotsenbetrieb der Luftraum, der überwacht werden will, sind es bei der Planung neuer Produkte und Dienstleistungen Trends, Bedürfnisse sowie Markt- und Technologieentwicklungen die beobachtet werden. Die Geschäftsfeldstrategie, Rückmeldungen aus der Vorentwicklung, der Geschäftsfeldentwicklung und dem Marketing, die Kommunikation zwischen den einzelnen Organisationsbereichen und Planungsinstrumente wie die Positionierungsanalyse, die Lebenszyklusanalyse und die Roadmapplanung können als Werkzeuge bei der Planung neuer Produkte und Dienstleistungen genannt werden.

Ein Fluglotse muss die Parameter Höhe, Geschwindigkeit, x-Position und y-Position genau kennen, um die Flugzeuge sicher starten und landen zu lassen. Wird nur ein Parameter falsch berechnet, kann das verheerende Folgen haben. Flugzeuge auf der falschen Start- oder Landebahn, verzögerte Flugzeiten und sogar Kollisionen können die Folge sein.

Auch Im Rahmen der Planung neuer Produkte und Dienstleistungen müssen die entscheidenden Parameter genau analysiert werden. Nur wenn Technologie, Produkt, Markt und Organisation verstanden und richtig kombiniert werden, kann auch sichergestellt werden, dass durch das Unternehmen die richtigen Produkte zur richtigen Zeit am Markt angeboten werden können.

30Jul/120

Erfolgsfaktoren der frühen Phase

Erfolgsfaktoren

Erfolgreiche neue Produkte und Dienstleistungen sind vor allem von jenen Unternehmen zu erwarten, die Innovationen an den entscheidenden Erfolgskriterien ausrichten und effizient umsetzen. Zur Beantwortung vieler strategischer Fragestellungen werden folgend Erfolgsfaktoren der Produktentwicklung dargestellt. Diese Erfolgsfaktoren - der Fokus liegt auf den Erfolgsfaktoren der frühen Phasen - sind das Ergebnis einer Literaturrecherche im Zuge der Erstellung meines Buches "Was ist vor der Produktentwicklung? Roadmap- und Produktplanung als Basis einer erfolgreichen Innovation".

Die identifizierten Erfolgsfaktoren müssen dabei vernetzt aus Kunden- und Unternehmenssicht betrachtet werden, um diese beiden Perspektiven systematisch aufnehmen und verknüpfen zu können:

-     Wesentliche Eigenschaften des Produktes für den Kunden

-     Interne und externe Kriterien aus Sicht des Unternehmens (Know-how, Produktinnovationsprozess, Konkurrenz, Technologien, Marktvolumen, etc.)

-     Ausreichende Ressourcen zur Erfüllung der Produktanforderungen

Aus der Praxis ist bekannt, dass zwischen den verschiedenen Erfolgskriterien direkte Abhängigkeiten und Wechselwirkungen bestehen wodurch eine einseitige Maximierung einzelner Faktoren nicht möglich erscheint.

Erfolgsfaktoren im Überblick:

1. Erfolgreiche Projekte stellen deutlich mehr Finanzmittel und Manntage für Markt- bzw. Anforderungsanalyse am Beginn einer Produktentwicklung zur Verfügung als Fehlschläge.

2. Die frühzeitige Filterung von Ideen ist ein erfolgsentscheidender Faktor im Produktinnovationsprozess.

3. Die detaillierte Formulierung einer Neuproduktstrategie wird als grundlegend für eine erfolgreiche Produktentwicklung gesehen.

4. Die Analyse der Kundenbedürfnisse und Produktanforderungen sowie notwendige Informationen über die Mitbewerbssituation und die Beschaffenheit des Marktes sind unabdingbar vor der Festlegung einer Produktspezifikation.

5. Studien belegen, dass die Reduzierung der technischen Unsicherheit während der frühen Phasen von direkter Bedeutung für den Projekterfolg ist.

6. Der Fokus auf Differenzierung und einzigartigen Kundennutzen bei der Planung neuer Produkte erhöht deutlich den Erfolg.

7. Die Güte der Zielsetzung, der Projektbestimmung sowie der Produktdefinition ist ein immer häufiger in Studien erwähnter Schlüsselfaktor für den Erfolg. Klar formulierte Ziele und das Commitment des gesamten Projektteams zur Neuproduktstrategie beeinflussen die Produktentwicklung positiv.

8. Strategische Fähigkeiten in den für ein Neuprodukt wichtigen Unternehmensbereichen erhöhen wesentlich die Chancen Produkte zu entwickeln, die am Markt erfolgreich sind.

9. Frühzeitige Teamarbeit unterschiedlicher Funktionsbereiche beeinflusst das Projektergebnis positiv.

10. Ein klarer „Stopp/Weiter“ Entschluss an klar definierten „Toren“ ist entscheidend, um erfolgversprechende Produkte weiterzuführen und die Entwicklung von chancenlosen Projekten zu stoppen.

11. Um Kundenbedürfnisse bestmöglich zu berücksichtigen, ist die Integration von Kunden und Zulieferern in den Entwicklungsprozess als weiterer wichtiger Erfolgsfaktor identifiziert worden.

12. Die Unterstützung durch das Top-Management ist eine notwendige Bedingung für Produktinnovationen.

13. Die Nutzung der Kernkompetenzen und Nutzung von Synergien im Unternehmen sind entscheidend für den Markterfolg.

14. Der Einsatz von geeigneten Methoden ermöglicht es, dass die Kundenorientierung im Produktentwicklungsprozess gewährleistet werden kann.

15. Eine starke Projektleitung, eine gute Koordination des Projektteams und der verschiedenen internen Gruppen sowie ein Kreativität förderndes Klima sind als wichtige Erfolgsfaktoren zu werten.

16. Die Verfügbarkeit von unternehmensinternen und unternehmensexternen F&E Spezialisten sind Voraussetzung für eine erfolgreiche Produktentwicklung.

17. Überlegungen und Maßnahmen zur Qualitätssicherung, Kostensituation und Time-Performance sind nicht erst am Ende einer Entwurfsphase, sondern bereits in der Phase der Roadmap- und Produktplanung zu berücksichtigen sind.

18. Internationale Ausrichtung bei der Produktentwicklung, Design und Marketing erhöhen die Erfolgswahrscheinlichkeit auf dem Heimmarkt sowie auf neuen Ländermärkten.

10Apr/120

Erhebung und Analyse der Anforderungen bei der Produktplanung

Dass die frühen Phasen im Zuge der Produktentwicklung von besonderer Bedeutung sind, ist längst kein Geheimnis mehr. Eine  Hauptaufgabe in dieser frühen Phase ist die  Anforderungsermittlung, die auch als Identifikation des Innovationsbedarfs beim Kunden definiert werden kann.

Erster Schrtitt: Auswahl der Zielkunden
Der erste Schritt im Spezifikationsprozess ist die Auswahl der Zielkunden. Ziel hierbei ist es, eine Gruppe von Kunden zu finden, die profitabler als andere bedient werden kann. Einerseits kann das bedeuten, dass die Kunden bereit sind, einen höheren Preis für ein neues, innovatives Produkt zu bezahlen, andererseits, dass sie kostengünstiger bedient werden können. Das Ergebnis der Marktsegmentierungsphase ist die Bestimmung der Zielkunden und eine grobe Festlegung der zu befriedigenden Kundenbedürfnisse. In diesem Zusammenhang ist wichtig, die deckungsgleichen Wünsche und Bedürfnisse der Zielkunden zu identifizieren. Ausschlaggebend sind die Homogenität im Nutzenbedürfnis und die gleichen Erwartungen an die Problemlösung. Somit sollte auch nicht von Zielgruppen, sondern vielmehr von Interessensgruppen gesprochen werden.
Nach der Auswahl eines attraktiven Kundensegments ist der nächste Schritt, den Kunden zu verstehen.
Zweiter Schritt: Den Kunden verstehen
„Nur beim Kunden selbst kann ermittelt werden, welche Probleme ihn beschäftigen, welche Produktmerkmale ihm Vorteile bringen, welche Präferenzen er hat und für welche Bedürfnisse er bereit wäre, Geld auszugeben.“

Eine Schwäche, die die meisten Produktspezifikationsprozesse betrifft, ist ein mangelndes Verständnis der Kunden und ihrer Bedürfnisse. Um die Spezifikation für ein erfolgreiches Produkt festlegen zu können, müssen folgende Fragestellungen beantwortet werden:
    Was wollen die Kunden?
    Warum wollen es die Kunden? (zur Bestimmung, was den Kunden das Produkt oder die Dienstleistung Wert ist)
    Wie treffen Kunden ihre Entscheidungen?
    Nach welchen Kriterien messen die Kunden die Erfüllung ihrer Produktanforderungen?

Je nach Produkttyp und Form der Kundenbeziehung bieten sich unterschiedliche Vorgehensweisen und Methoden zur Beantwortung der oben genannten Fragen an. Grundsätzlich gilt es zu beachten, dass der Kunde besonders bei innovativen Produkten nicht immer in der Lage ist, seine Anforderungen und Wünsche umfassend und präzise mitzuteilen. Die Kundenanforderungen können daher nicht durch eine einfache Kundenbefragung ermittelt werden. Besonders bei technologieintensiven Industriegütern bzw. Produkten für den professionellen Anwendungsbereich sind die mit dem Kunden direkt in Kontakt stehenden Experten des Unternehmens gefordert, das Anwendungsfeld gemeinsam mit dem Kunden zu analysieren und die Anforderungen auf kooperativem Weg herauszuarbeiten.

Die Literatur beschreibt eine Vielzahl von Methoden und Hilfsmittel für die verschiedenen Phasen der Produktentwicklung.
Kunden können hierbei als Impulsgeber und Ideenlieferant fungieren, ihre Anforderungen an neue Produkte vermitteln, an der Konzeptentwicklung mitwirken, als Testperson agieren und somit wertvolles Feedback bezüglich der zu erwartenden Marktakzeptanz liefern.
Wenn Methoden jedoch nicht zur richtigen Zeit während des Entwicklungsprozesses und/oder nicht im richtigen Kontext verwendet werden, steht der Aufwand, der für den Methodeneinsatz betrieben werden muss, nicht im Verhältnis zum Ergebnis, was wiederum die Akzeptanz für die Methoden schmälert. In der Phase der Produktplanung muss eine Methode die Kommunikation zwischen verschiedenen Unternehmensbereichen unterstützen und zur Identifikation der wichtigen Bedürfnisse und Anforderungen beitragen (überwiegend qualitativ).

Folgende Tabelle zeigt den möglichen Einsatz verschiedener Methoden bei der Anforderungserhebung:

In späteren Phasen der Produktentwicklung können diese Anforderungen auf Basis von Prototypen immer mehr quantifiziert werden. Es ist nicht möglich in der frühen Phase der Produktplanung, alle für die Entwicklung benötigten Anforderungen zu fixieren. Viel mehr würde das zur Verhinderung von Innovationen führen, da viel versprechende Alternativen in der Folge keine Beachtung fänden. Lange, unübersichtliche Listen mit Produktanforderungen erscheinen deshalb nicht zielführend für die weiteren Phasen der Produktentwicklung.

Tipp: Zur bestmöglichen Befriedigung der Kundenbedürfnisse sollten in der Produktplanungsphase Kundenbedürfnissen und Produktanforderungen höhere Priorität beigemessen werden als Machbarkeit und Preis.

Wissensarbeit
9Jan/120

Die Phasen der Ideenfindung

Der Ideengenerierungsprozess kann in drei Phasen eingeteilt werden, welche unterschiedliche Ansatzpunkte bieten die Ideenfindung zu organisieren, zu intensivieren und zu optimieren.

Phase 1: Hier soll versucht werden, den Informationsfluss zu verstärken und die Kommunikationsdichte (zu neuen Ideen, neuen Chancen, neuen Geschäftsfeldern, etc.) zu erhöhen. Weiters sollten Aktivitäten eingeleitet werden, mittels denen in zielorientierter sowie systematischer Form Ideen generiert werden. Dazu ist es erforderlich, sich im ersten Schritt einen Überblick über den Informationsstand zu verschaffen, um festzustellen, aus welchen Quellen derzeit die Informationen bezogen werden, wie man sie auswertet, deutet, mit Sinn versieht und in die Organisation verteilt. Es muss auch in Erfahrung gebracht werden, wo noch Informations- bzw. Umsetzungsdefizite bestehen. Darauf aufbauend kann ein Maßnahmenplan entwickelt werden, wer in welcher Form und mit welchen Mitteln zukünftig im externen und internen Bereich möglichst brauchbare Daten beschafft, aufbereitet, deutet, in Informationen überführt und an die Organisation verteilt.

Phase 2: Um zu verhindern, dass ein Großteil der Ideen in einem Unternehmen nicht aufgegriffen, geprüft und umgesetzt wird, müssen diese Ideen möglichst schnell und unkompliziert erfasst werden können, was vor allem den Willen der Mitarbeiter und „Ideenlieferanten“ voraussetzt.

Phase 3: Im günstigsten Fall können Entscheidungsträger auf einen unternehmensweiten Pool von Ideen für neue und innovative Produkte zurückgreifen. Dieser Ideenpool sollte idealerweise von einer zentralen Stelle (Ideenmanagement oder Innovationsmanagement) verwaltet werden. Eine erste Beurteilung einer Idee ist von vielen unterschiedlichen Faktoren abhängig und muss deshalb immer unter Berücksichtigung der im Unternehmen vorhandenen Randbedingungen erfolgen.

Es ist davon auszugehen, dass nicht alle eingebrachten Ideen völlig ausgereift, komplett und bewertungsfähig sind, weshalb eine wesentliche Aufgabe darin besteht, neu eingegangene Ideen zu sichten, auf ihre Verständlichkeit, Logik, Detailliertheit, etc. zu überprüfen und gegebenenfalls weiter zu bearbeiten, um schließlich für das Unternehmen werthaltige Ideen für eine anschließende Bewertung und Auswahl in einem Ideenpool bereit zu stellen.

15Okt/110

Technologieentwicklungs- und Vorentwicklungsprojekte – Ansatz IV zur Gestaltung von Innovationsprozessen

Eckiges Rad

Damit Ideen und technische Konzepte abgesichert werden können und keine "Eckigen Räder" entwickelt werden, bieten sich Technologieentwicklungs- bzw. Vorentwicklungsprojekte an.

Vorgeschaltete Technologieentwicklungs- bzw. Vorentwicklungsprojekte sind Möglichkeiten, speziell die Entwicklung technischer- und radikaler Innovationen zu ermöglichen. Neue Technologieentwicklungen sowie die Weiterentwicklung bestehender Lösungen werden dem Unternehmen zur Verfügung gestellt und fließen in die „konventionelle“ Produktentwicklung ein. Technologiestrategie, Produktstrategie oder konkrete Produktideen können Auslöser für die Initiierung von Vorentwicklungsprojekten sein. Vorentwicklungsprojekte können, müssen aber nicht, Input für den Produktentwicklungsprozess sein. Vielmehr gilt es, schon heute die Wettbewerbsfähigkeit in zukünftige Produktbereiche auszudehnen. Technologieentwicklungs- bzw. Vorentwicklungsprojekte können unabhängig von einer Produktentwicklung angestoßen oder einer konkreten Entwicklung zugeordnet sein. Eine projektunabhängige Vorentwicklung verfolgt bspw. das Ziel der Entwicklung einer neuen Technologie oder Komponente (z.B. ein neuer Sensor, der zukünftig in mehreren Geräteserien zum Einsatz kommen könnte). Eine projektabhängige Vorentwicklung verfolgt hingegen das Ziel der Schaffung einer Grundlage für ein bereits definiertes Produkt.

Im Vorentwicklungsprojekt soll weiters geklärt werden, ob die Produktideen überhaupt technisch realisierbar sind und wenn ja, unter welchen Bedingungen. Es muss überprüft werden, ob das zur Entwicklung nötige Know-how vorhanden ist und falls nicht, wo dieses beschafft werden kann. Der Prozess deckt somit die Spanne von der Technologiebewertung bis zur Machbarkeitsprüfung technischer Innovationsideen ab. Wichtige Schritte im Vorentwicklungsprozess sind:

-       Gewinnung und Selektion von Ideen

-       Prüfung der Machbarkeit

-       Auswahl und Bereitstellung von Technologien

-       Entwicklung und Test neuer Lösungsprinzipien

-       Systemarchitekturen und Plattformen

 Am Ende der Technologieentwicklung bzw. des Vorentwicklungsprozesses stehen Funktionsmuster, Konzeptbewertungen, Patentrecherchen, erste Prototypen und Simulationen - alles, was im Rahmen einer Entscheidung für ein Serienprojekt relevant ist, um die technische Unsicherheit zu vermindern bzw. die technische Machbarkeit zu gewährleisten. Es können verschiedene Konzepte verfolgt und dann das am besten geeignete ausgewählt werden. Dadurch können die Risiken für das Serienprojekt minimiert werden. Produktideen sollen geprüft werden, ohne an unmittelbare Wirtschaftlichkeitserwägungen gebunden zu sein. Exakte Aussagen bezüglich Zeit, Termine, Qualität und Kosten sind deshalb in dieser Phase nicht zu erwarten, ebenso wenig wie es gelingt, exakt vorauszusagen, welche Ziele tatsächlich erreicht werden, welche technischen Hindernisse auftreten und wie diese zu überwinden sind. Erste Abschätzungen sind jedoch durch die intensive Auseinandersetzung mit der Problemstellung schon möglich. Idealerweise können somit schon zu Beginn des Produktentwicklungsprozesses dank der Produktplanung und der technischen Vorklärung im Vorentwicklungsprozess relativ stabile Ziele vorgegeben werden. [1]

Das Timing der Bereitstellung von technischen Lösungen führt häufig zu folgender Fragestellung:

Muss mit der Produktentwicklung gewartet werden, bis die Technologieentwicklung abgeschlossen ist, oder kann Technik und Produkt parallel entwickelt werden?

Wird zuerst die Technik entwickelt, verlieren Unternehmen die Chance der Überlappung von Technik- und Produktentwicklung und eines insgesamt geringeren Entwicklungsaufwandes. Werden hingegen die Technologieentwicklungen in die Produktprojekte eingebettet, gehen die Unternehmen das Risiko ein, dass die Projekte an mögliche Verzögerungen in der Technologieentwicklung gekoppelt werden. Daraus ergibt sich die zentrale Entwicklungsentscheidung, wie eng Technologieentwicklung und Produktentwicklung aneinander gekoppelt werden sollen.

 Tipp: Stehen sehr viele technische Lösungen zur Wahl, ist es meist besser, die Technologieentwicklung vom Projekt zu entkoppeln, um eine verfrühte Vorentscheidung für eine bestimmte Lösung zu verhindern.

Für den Produktentwicklungsprozess bedeutet das, dass ein System mindestens so variabel ist, wie die variabelste seiner Komponenten. Wenn demnach die hochvariable Technologieentwicklung in den kritischen Pfad des Projektes gelegt wird, wird der gesamte Zeitplan so unvorhersagbar, wie es die Technologieentwicklung ist. Ziele der Produktentwicklung, wie hohe Produkt-Performance bei geringen Kosten erfordern eine Lösung, die zwischen diesen beiden Extremen liegt.[2]

Während der Vorentwicklung können bereits viele Fragen bzgl. technischer Machbarkeit geklärt werden. Durch die Bereitstellung von technischen Spezifikationen des Produktes bzw. einzelnen Systemkomponenten ist die Anzahl von Änderungen bei der Serienentwicklung wesentlich geringer, was zu einem stabilen und wirtschaftlichen Entwicklungsprozess führt.


 [1] Vgl. Schmelzer 2005, S. 50ff.

[2] Vgl. Reinertsen 1998, S. 128ff.