b4development.com
12Nov/150

Die Frage ist die Mutter aller Antworten!

Fragezeichen

42 ist die Antwort auf die von den Protagonisten des Romans „Per Anhalter durch die Galaxis“ gestellte Frage „nach dem Leben, dem Universum und allem anderen“ (life, the universe and everything). Ein Computer errechnet die Antwort und stellt sie mit absoluter Sicherheit korrekt dar. Letztlich aber können die Protagonisten mit der Antwort nichts anfangen, weil niemand weiß, wie die eigentliche Frage lautete.

Ein Sprichwort sagt: "Das Genie entdeckt die Frage, das Talent beantwortet sie." Entsprechend hat Albert Einstein einmal überspitzt formuliert: "Wenn ich einmal getötet werden sollte und ich nur noch eine Stunde Zeit hätte, um herauszufinden, wie ich mein Leben retten könnte, würde ich die ersten 55 Minuten darauf verwenden, nach der richtigen Frage zu suchen. Hätte ich diese Frage gefunden, bräuchte ich nur 5 Minuten, um die passende Antwort aufzuspüren."

Entscheidend ist, die richtigen Fragen zu stellen. Die richtigen sind nicht unbedingt die, die wichtig klingen. Manchmal richten sich die wichtigen Fragen auf scheinbar nebensächliche Dinge. Alexander Fleming hätte das Penicillin nie gefunden, wenn er sich nicht die scheinbar unbedeutende Frage gestellt hätte, wieso eine mit Schimmelpilz verunreinigte Kulturschale an einer bestimmten Stelle sauber geblieben war. Wir sollten Dinge hinterfragen und ungewöhnliche Sachverhalte nicht einfach schulterzuckend akzeptieren.
Wer außergewöhnliche Antworten finden will, sollte ungewöhnliche Fragen stellen. Darum sollten wir versuchen, viele unterschiedliche Fragestellungen zu finden, denn Fragen tragen oft schon einen Teil ihrer Antwort in sich. Die Weise, in der Fragen gestellt sind, gibt den Antworten eine bestimmte Richtung vor. Ein kurzes Beispiel: Ein Industriegüterhersteller, der die Erfolgsaussichten für seine Zukunft verbessern möchte, kann sich verschiedene Fragen stellen: Wie maximiere ich den Absatz, den Umsatz oder den Gewinn? Was kann ich tun, um mehr Kunden zu erreichen? Wie kann ich mich von der Konkurrenz abheben? Liegt meine Zukunft überhaupt im Produktgeschäft? Alle diese Fragen kreisen um das gleiche Thema. Und doch stecken die Fragen das Terrain für die Antworten sehr unterschiedlich ab. Erweitern wir das Spektrum der Fragen, können wir auch das Spektrum der Antworten erweitern.
Folgend ein interessanter Artikel zum Thema des richtigen Fragestellens: http://www.beobachter.ch/natur/forschung-wissen/technologie-innovation/artikel/questiologie_die-kunst-der-richtigen-frage/

Oft neigen wir jedoch dazu, sofort in die Ideen- bzw. Lösungsfindung zu gehen, ohne die Frage richtig verstanden und im passenden Kontext interpretiert zu haben.

Bevor wir uns also auf die Suche nach möglichen Lösungen machen, noch einmal einen Schritt zurück zur Frage: Um welche Aufgabenstellung handelt es sich denn eigentlich?

Wir müssen demnach eine Herausforderung oder ein Problem zuerst wahrnehmen und benennen können. Denn wer ein Ziel erreichen möchte, sollte sein Ziel erst einmal kennen. Eine Aufgabenstellung möglichst präzise formulieren kann man durchaus auch methodisch angehen und folgende Fragestellungen und Tools unterstützen dabei.

Um eine Aufgabenstellung genau zu definieren kann es sinnvoll sein, diese

  • mit anderen Worten zu beschreiben
  • thematisch einzugrenzen
  • in einem größeren Rahmen zu betrachten
  • aus einem andern Blickwinkel zu sehen
  • wie den gordischen Knoten zu durchschlagen
  • vorerst einmal ruhen zu lassen

Wenn wir ein Problem erst einmal genau definiert haben, sind wir der Lösung meist schon einen großen Schritt näher.

Zur Unterstützung bei der Definition eines Problems kann ein einfaches Formular (Problemdefinitionsblatt) dienen: Aufgaben- und Problemdefinition

Bevor es also losgeht stehen folgende Fragen im Vordergrund: "Worum geht es hier wirklich?" und "Wie lautet die Aufgabe, die ich lösen muss?"

Jede unbeantwortete Frage bedeutet die Chance, als Erster eine Lösung zu finden!!

“tools2innovate – Ein Artikel für die Blogparade von www.inknowaktion.com zur Vorstellung von Innovationstools!”

7Feb/150

Agile Produktentwicklung

Ich habe hier auf b4development bereits einige Beiträge gepostet, die unterschiedliche Ansätze von Innovations- bzw. Produktentwicklungsprozessen behandeln.

Stage Gate

Parallelisieren von Entwicklungsprozessen

Dynamic Product Development

Vorentwicklung

Scrum

Entwicklungsmethoden

Entwicklungsmethoden

Agile Entwicklungsmethoden sind mir hier besonders wichtig. Sie haben sich in der Softwareentwicklung - z.B. SCRUM –bewährt und auch in der Mechanik- und Elektronikentwicklung stehen Unternehmen vor Herausforderungen die mit agilen Methoden besser gemeistert werden können. Deshalb möchte ich hier ein paar Rahmenbedingungen rund um agile Entwicklungsmethoden beschreiben.

Agile Entwicklung wird fälschlicherweise oft mit dem Bauen eines Puzzles verglichen. Die Entwickler suchen sich die einzelnen Teile aus, fügen sie zusammen – und schauen dann, ob das Gesamtbild stimmig ist. Doch das vorausschauende Planen steht auch bei agilen Entwicklungsmethoden im Mittelpunkt.

Produkte schneller und flexibler zu entwickeln wird immer wichtiger. Erschwerend hinzukommen eine immer weiter steigende Komplexität von Produkten und die häufige Änderung der Kundenanforderungen. Der Entwicklungsprozess gestaltet sich so komplex, dass sich die Arbeitsschritte immer schwieriger im Voraus planen lassen.

Ein neuer Ansatz muss also her …

Es scheint als wäre es produktiver, wenn sich Teams in einem gewissen Rahmen selbst organisieren. Durch die steigende Agilität werden Reifeprozesse gefördert, Entwicklungskosten gesenkt und eine schnelle Lieferfähigkeit erreicht, was einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil darstellt. Agile Entwicklung setzt dabei auf klare Rahmenbedingungen, in der sich die Akteure frei bewegen können, und nicht auf Projekte, die strikt nach Vorschrift abgearbeitet werden. Auch für agile Projekte sind klare Pläne und ein konsequentes Projektcontrolling unverzichtbar. Der Plan besitzt hier jedoch einen anderen Stellenwert. Während er in klassischen Ansätzen die übergeordnete Leitlinie ist, stellt er in agilen Projekten ein Werkzeug zur Zielerreichung dar, das selbst ebenfalls permanenter Veränderung unterliegt.

Was genau sind die Anforderungen an einen agilen Prozess?

  • Offen für neue Anforderungen, Ideen und Features
  • Flexibel in der Ausgestaltung der Projektphasen
  • Integrativ – die Nutzer sollten bei diesem Ansatz unbedingt einbezogen werden
  • Übergreifend und involvierend durch die Stärkung der Arbeit im Team
  • Innovativ durch neue Methoden, die hier zum Einsatz kommen
  • ….und es sollte einfacher werden anstatt komplexer

Diese Anforderungen sind nicht immer leicht zu erfüllen. Oft stoßen agile Verfahren auf klassische Projektmanagementmethoden, welche auf einer starren Planung und einem klaren Prozessdenken basieren.  Die Umsetzung agiler Ansätze besteht nicht nur aus dem Lernen und Anwenden handwerklicher Tools und Techniken. Agilität erfordert gravierende Anpassungen in der Kultur der Organisation, um wirklich zu funktionieren. Projektverantwortliche müssen sich wirklich und nicht nur formal darauf einlassen. Dazu gehört beispielsweise, dass die Menschen mit ihren individuellen Ideen und Methoden einen größeren Stellenwert als das Befolgen von Abläufen besitzen ("People overProcess", wie im agilen Manifest gefordert). Die damit verbundene Freisetzung von Zeit und kreativer Kraft wird jedoch nicht gelingen, wenn die tatsächlichen Entscheidungen dann doch nach strengen Vorgaben des Projektmanagementhandbuches fallen und kreative Querdenker kaum Chancen haben, sich durchzusetzen.

Der Einsatz agiler Methoden beid er Produktentwicklung bietet zweifellos zahlreiche Vorteile. Dennoch sollten folgende Fragen reflektiert werden.

  • 1. Welche Produktmerkmale können versprochen werden?
  • 2. Wie überwacht man den Entwicklungsfortschritt?
  • 3. Wie beeinflusst die agile Entwicklung andere Organisationsbereiche?
  • 4. Wann ist das Produkt fertig?
  • 5. Wie viel Agilität ist richtig?

Abschließen möchte ich mit einem arabischen Sprichwort, das meiner Meinung nach gut zum Thema agile Entwicklung passt:

Die Menschen lassen sich in drei Klassen einteilen:

Diejenigen, die unbeweglich sind;

diejenigen, die beweglich sind,

und diejenigen, die sich bewegen.

10Jul/142

Braucht es mehr als eine Innovationskultur?

Kein Innovationsprojekt ist gleich. Zu dieser Erkenntnis kommt man relativ schnell, wenn es um die Entwicklung und Umsetzung neuer Ideen geht. Das bedeutet, dass jedes Innovationsprojekt bestimmte Rahmenbedingungen benötigt, um erfolgreich zu sein. Unterschiedliche Prozesse für unterschiedliche Innovationstypen werden installiert und eigene Innovationsstrategien werden entwickelt. Manchmal ergeben sich sogar organisatorische Änderungen. Aber nur in den seltensten Fällen gibt es Überlegungen, ob es mehr als eine Innovationskultur braucht, um innovative Projekte zum Erfolg zu führen. Diesem Thema widmete sich Jens-Uwe Meyer im Rahmen einer Studie rund um die Grenzen des klassischen Innovationsmanagements (Zur Erhebung der Ergebnisse wurden über 200 Unternehmen in Deutschland, Österreich und der Schweiz interviewt. Im Rahmen der Studie nehmen verschiedene Innovationsverantwortliche bekannter Unternehmen – wie Nestlé, Thomas Cook und Bosch Siemens Hausgeräte – Stellung zum aktuellen Stand der Innovation im eigenen Unternehmen und beschreiben Beispiele aus der hauseigenen Praxis).

Konzepte wie der in zahlreichen Unternehmen etablierte Stage-Gate-Prozess stammen zum Teil aus den 90er-Jahren – lange bevor die Dynamik des Internets einsetzte, bevor die Digitalisierung Geschäftsmodelle ganzer Branchen radikal auf den Kopf stellt und bevor die zunehmende Globalisierung den Wettbewerb um Innovationen drastisch verschärfte. Dieser Dynamik werden die bestehenden Innovationskonzepte häufig nicht mehr gerecht. Die Herausforderung der Zukunft besteht darin, Innovationsstrategie, die Innovationskultur und Innovationsprojekte aufeinander abzustimmen.

Dreieck

Dreieck

Durch die Studie wurde deutlich, dass verschiedene Innovationskulturen es Unternehmen erlauben, unterschiedliche Innovationsprojekte mit unterschiedlichen Innovationsgraden und einer unterschiedlichen Innovationsgeschwindigkeit parallel voranzutreiben.

Folgende vier Typen von Innovationskulturen konnten identifiziert und auf die unterschiedlichen Stärken und Fähigkeiten untersucht werden.

  • „Proaktive Innovatoren“ lassen an vielen Stellen im Unternehmen neue Projekte entstehen. Diese werden aktiv vorangetrieben.
  • Bei „Strategischen Innovatoren“ ist das Topmanagement der Haupttreiber von Innovation, Mitarbeiter und Führungskräfte setzen um.
  • „Innovative Optimierer“ haben starke Fähigkeiten im Management von Innovationsroutinen und Orientieren sich überwiegend an Prozessen.
  • „Operative Innovatoren“ richten sich am Tagesgeschäft aus, Innovation geschieht nebenbei.
Innovationstypen

Innovationstypen

Die Innovationskultur kann anhand von 4 Ebenen beschrieben werden. Dabei ist wichtig zu beachten, dass unterschiedliche Ausprägungen von Innovationskulturen unterschiedliche Innovationsfähigkeiten fördern.

  1. Die Organisationsebene

Die Strategien und das Wertesystem eines Unternehmens bzw. einer Unternehmenseinheit werden dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie kreatives Denken und innovatives Handeln fördern.

  1. Die Führungsebene

Managementstile, Strukturen und Ressourcen werden hinterfragt und evaluiert. Passen die Führungskultur, die vorhandenen Strukturen und die Ressourcen zu den Herausforderungen, vor

denen ein Unternehmen bzw. eine Unternehmenseinheit steht?

  1. Die Mitarbeiter- und Teamebene

Die Komposition von Teams und das Anreizsystem, dem Teammitglieder unterliegen, werden danach beurteilt, inwieweit sie bestimmte Innovationsgrade besser oder schlechter ermöglichen.

  1. Die Umfeldebene

Die Kultur des Risikos, die internen Kommunikationsstrukturen und die Arbeitsatmosphäre werden ebenfalls dahingehend analysiert, zu welchem Grad sie Denken und Handeln außerhalb bestehender Grenzen ermöglichen.

Kulturelle Ebenen

Kulturelle Ebenen

Neben dem Innovationstyp beeinflussen auch versteckte Innovationsbarrieren die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig.

Darunter fallen strukturelle Barrieren (Prozesse, Hierarchien oder Entscheidungswege), Wahrnehmungsbarrieren (unterschiedliche Definition von Innovation), Kommunikationsbarrieren (Qualität von informellen Informationsnetzwerken) und Motivationsbarrieren (Motivationsgründe sind oft ganz andere, als das Topmanagement vermutet).

Die Studie zeigt wichtige Faktoren auf, welche die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens nachhaltig beeinflussen. Zusätzlich ist aus der Studie heraus Innovation Analytics  - kurz „Innolytics“ -entstanden. Dabei handelt es sich um Analysetool zur Steigerung der eignen Innovationsfähigkeit. Dabei werden Innovationsstrategie, Innovationskultur und die einzelnen Innovationsprojekte analysiert und auf deren Umsetzungsfähigkeit bewertet.

Mir gefällt dieser Ansatz außerordentlich gut. Er hilft versteckte Innovationsbarrieren aufzuzeigen und zu überwinden. Außerdem zeigt er auf, auf welche Art von Innovation verschiedene Einheiten ausgerichtet sind und verdeutlicht so die Stärken und ungenutzten Potentiale. So können Strukturen und Systeme geschaffen werden, die das gleichzeitige Management verschiedener Innovationsgrade und verschiedener Innovationsgeschwindigkeiten zulassen. Speziell Radikale Innovationen verlangen nach einer eigenen Umgebung, damit diese reifen können. Die für Innovationsprojekte erforderlichen Rahmenbedingungen werden mit der Ausrichtung der Innovationskultur abgeglichen, was eine Prognose von Umsetzungswahrscheinlichkeiten erlaubt.

22Nov/134

Was „Große“ von Startup´s lernen können

Warum sollten große, etablierte Unternehmen etwas von Statup´s und Newcomern lernen können?

….weil sich große Unternehmen auch fragen müssen, ob sie so schnell lernen, wie sich die Welt da draußen verändert.

Viele Unternehmen haben die letzten Jahre damit verbracht, Anforderungsmanagement, Ideenmanagement und Stage-Gate-Modelle zu implementieren. Und – bitte nicht falsch verstehen – es gibt viele gute Strategien, Instrumente und Methoden um Innovationsprozesse zu gestalten. Speziell bei der Nutzbarmachung, Nutzung und Weiterentwicklung von bereits vorhandenem Know-how und Märkten ist das ist auch gut und wichtig.

Abgesehen davon sollte jedoch auch ein exploratives Vorgehen (Streben nach Wissen über Zukunftsthemen durch nicht zielgerichtete Suche, Bereitschaft erhöhten Risikos, Experimentierfreudigkeit, Kreativität,…) ermöglicht werden. Ein Team sollte in der Lage sein, sehr schnell und flexibel zu lernen, vor allem dann, wenn es sich um echte Neuheiten handelt. Hier ist es wichtig, schnell und einfach zu Hypothesen zu gelangen, diese zu testen, um zu lernen und den Kurs zu korrigieren. Statt eines großen Entwicklungszyklus gibt es viele kleine, die sehr schnell und oft hintereinander geschaltet werden. Wichtig ist es, nach jeder Schleife zurück zu blicken und auszuwerten was man gelernt hat und welche Veränderungen daraus erfolgen.

Auch auf der 15. Innovationstagung in München sprachen in einem der Fachforen Dr. Oliver Mack vom xm:institute in Wien, Lukas Fittl, von Spark59 und USERcycle und Bernd Litzka von der Austria Wirtschaftsservice Gesellschaft mbH aus Wien über die Erfolgsfaktoren von Startups und die Übertragung auf etablierte Unternehmen. Eine zentrale Botschaft war auch hier, dass das Risiko umso größer ist, je länger eine Strategie bzw. Taktik verfolgt wird.

Risiko groß

Risiko groß

Risiko klein

Risiko klein

Es zählt also nicht den perfekten Prototypen zu entwickeln und weltweite Tests durchzuführen, vielmehr soll ein „Weekend-Prototyp“ genutzt werden, um das Kunden-Commitment zu hinterfragen (Lernen innerhalb von Tagen, nicht Monaten).

Anders ausgedrückt zählt nicht der große, perfekte Plan, sondern es geht ums Planen, also um Annahmen und ob sich diese bestätigen oder nicht. Ich formuliere also vor dem Start eine Proposition und das Experiment (die Auswertung von Daten) wird mir zeigen, ob sich die Annahmen bewahrheiten oder nicht.

Experimentieren

Experimentieren

Zum Schluss noch eine Frage. Ganz ehrlich - wie genau stimmen 50-seitige Businesspläne von wirklich neuen Ideen noch, wenn diese dann verwirklicht sind?

Das Leben, genau so wie Geschäfte und Projekte, verläuft nicht geradlinig. Wie können wir aber sicherstellen, dass Geschäfte und Projekte flexibel bleiben? Grundvoraussetzung ist eine
entsprechende Organisationskultur, die Unsicherheiten akzeptiert werden und kein stures Festhalten an dem „einzig-wahren Plan“ verlangt.

25Okt/133

Die Change Formel

Veränderung

Wenn man sich mit Innovation beschäftigt, kommt man um das Thema Veränderung nicht herum. Neues braucht die Veränderung und das spürt man selbst ja auch oft sehr deutlich, z.B. wenn man sich etwas Besonderes vornimmt, sich aber dann plötzlich irgendetwas in uns sträubt, das Neue auch wirklich zuzulassen, von der Umsetzung ganz zu schweigen. Gründe hierfür gibt es wahrlich jede Menge. Angst spielt dabei oft eine entscheidende Rolle, aber auch Unsicherheit, Besitzanspruch, Macht(spielchen) und viele weitere.

Vor kurzem erfuhr ich von meinem Arbeitskollegen und Freund von einer so genannten „Change-Formel“. Sofort war mein Interesse geweckt. Ehrlich gesagt aber eher, weil ich dieser Formel gegenüber skeptisch war. Was steckt dahinter? Wie soll eine Formel beschreiben, wie Veränderungsprozesse in Gang gesetzt werden können?

Doch schauen wir uns die Formel einmal etwas genauer an, sie lautet:

C =A x B x D > X

Anmerkung: Diese Formel sowie eine modifizierte Version sind unter http://en.wikipedia.org/wiki/Formula_for_Change zu finden.

C steht für Change, also die Veränderung, die herbeigeführt werden soll. A steht für den Grad der Unzufriedenheit mit dem Status Quo. B steht für die Klarheit der Vision über den zukünftigen Zustand. D steht für erste konkrete Schritte in Richtung Zielerreichung. X steht für die erwarteten bzw. die wahrgenommenen Kosten (materiell oder emotional).

Das heißt also: Wenn ich die aktuelle Situation nicht ertragen möchte, ein Ziel vor Augen habe und jeden kleinen Schritt in die richtige Richtung bewusst als Erfolg wahrnehme, erhöhe ich meine Erfolgsaussichten enorm! Ist der erwartete Nutzen größer als der befürchtete Aufwand (C > X), setzen sie (bzw. ein Unternehmen) sich in Richtung des Veränderungsziels in Bewegung. Andernfalls (C < X) verharren sie im Ist-Zustand. Dieses Verharren im Ist-Zustand wird von den Verantwortlichen eines Change-Projekts gemeinhin auch als Widerstand bezeichnet.

Der mathematische Aspekt der Multiplikation der drei Faktoren A, B und D ist hier sehr interessant. Auch wenn Richard Beckhard und David Gleicher sicherlich nicht im Sinn hatten, diese drei Faktoren mit Zahlenwerten zu versehen, ist es doch sehr treffend, dass das Ergebnis immer dann Null ist, wenn einer der Faktoren Null ist. Ist einer der Faktoren gering, schmälert er das Ergebnis immer noch erheblich. Anders wäre es bei einer Addition, doch so funktioniert Change eben nicht. Damit Veränderung laut Change-Formel überhaupt stattfinden kann, müssen die betroffenen Menschen zumindest ansatzweise mit dem Ist-Zustand unzufrieden sein, darüber hinaus den Soll-Zustand attraktiv finden und die Gangbarkeit des Weges von Ist nach Soll erkennen.

Change-Formel

Change-Formel

Praxisbeispiel bei wahrgenommenen Kosten von 100:

Es hilft also nicht in einem noch so tollen Visions-Workshop mit allen Mitarbeitern ein neues Zielbild und die zur Erreichung nötigen Schritte zu definieren, wenn niemand der Beteiligten so richtig unzufrieden mit der derzeitigen Situation ist. Hier wird es keine Veränderung geben.

0 x 10 x 10 = 0  < 100 (keine Veränderung möglich)

Doch durch eine Erhöhung und einer ausgewogenen, guten Verteilung der Faktoren auf der linken Seite (Unzufriedenheit, Schritte, Vision) kann das Ergebnis deutlich gesteigert werden und somit auch die Chance, dass eine geplante Veränderung gelingt.

6 x 5 x 4 = 120 > 100 (Veränderung möglich)

Auch wenn die Formel bald 45 Jahre auf dem Buckel hat, umfasst sie die zentralen Komponenten von Veränderungsprozessen und es zahlt sich aus, die eigenen Change-Projekte einfach einmal nachzurechnen. Dabei ist es unwesentlich, ob es sich um eine persönliche Veränderung oder eine Veränderung im Rahmen eines institutionellen Vorhabens handelt.

Weitere Artikel zum Thema:

Blog2change-Kampagne. Für mehr Veränderung in Unternehmen.

http://www.organisationsberatung.net/change-management-prozess-widerstand/

http://www.reinhard-schmitt.eu/Impulse/Impuls_Change-Formel.html

http://www.procontra.de/blog/change-formel/