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17Jul/130

Wie könnte die Organisation der Zukunft aussehen?

Während Pioniere und Gründer selbst den organisatorischen Rahmen bilden, Motivation, Antrieb und Ausrichtung mitbringen und somit alle notwendigen Disziplinen in sich vereinen, entsteht durch Wachstum und zunehmender Arbeitsteilung eine zunehmende organisatorische Herausforderung. Organisationen sollen zugleich Beweglichkeit und Kontinuität vereinen, eine hohe Komplexität bewältigen und doch einfach steuerbar sein.  Dazu kommt, dass die Geschwindigkeit der Veränderungen steigt und mit ihr die Unsicherheit, welche Entscheidungen wann und wie getroffen werden müssen, um das Unternehmen auf (Erfolgs-)Kurs zu halten. Es besteht offensicht­lich Bedarf an wandlungsfähigen aber gleichzeitig stabilen Organisationen. Angesichts der permanenten Bedro­hung durch organisationale und indi­viduelle Veränderung ist ein Konzept, das Widerstandsfähigkeit (Resilienz) verspricht, im Management besonders gefragt.

Hierzu beschreibt Dr. Stefan Vorbach im „Wing Business“ einen interessanten Ansatz mit dem Namen Reliliente Organisationen, welcher sich neben einer hohen organisationalen Re­aktionsfähigkeit, permanentes An­passungslernen und durch die Fähigkeit zur frühzeitigen Risiko- und Krisenver­meidung durch folgende Aspekte auszeichnet:

  • Vorhandensein einer fehlerfreund­lichen Lernkultur (Diese Organisati­onen motivieren Mitarbeiter, Fehler zu melden, sie analysieren Beinahe­fehler und lernen daraus. Dies erfor­dert eine offenen Kommunikation über Hierarchieebenen hinweg und die Wertschätzung abweichender Meinungen und Wahrnehmungen)
  • Förderung von Komplexität (Die Organisationen erhöhen bewusst die innere Komplexität durch Auf­nahme von Mitarbeitern mit unter­schiedlichen beruflichen Qualifikati­onen, Jobrotation und Fortbildung, um Meinungsvielfalt und ein breites Spektrum an Handlungsoptionen zu generieren)
  • Sensibilität für betriebliche Abläufe (Organisationen entwickeln Früh­warnsysteme, um Abweichungen und schwache Signale frühzeitig zu erkennen)
  • Große Handlungsspielräume für diejenigen, die dem Problem am nächsten sind, unabhängig von der Hierarchieebene)
  • Rollenflexibilität und Verantwor­tungsbereitschaft der Mitarbeiter über ihren eigenen Zuständigkeits­bereich hinaus

Vor allem Führungs- und verhaltensorientierte Themen werden deshalb im Gegensatz zu Strukturthemen wichtiger werden. Der Psychologe Wolfgang Weber und Kollegen identifizieren in zahlreichen empirischen Untersuchungen die nachfolgenden Komponenten eines so­zio-moralischen Organisationsklimas (Weber, Unterrainer, Schmid 2009):

1. Die Bereitschaft, über Wider­sprüchlichkeiten, soziale Probleme und Konflikte (zwischen unterschiedlichen Interessen, divergierenden Werten und Normen) offen zu reden

2. Zuverlässig und konstant gewähr­te Wertschätzung, emotionale Zuwen­dung und Unterstützung durch Vorge­setzte und Kollegen (im Gegensatz zu einem unvorhersehbaren Wechsel zwi­schen Wert- und Geringschätzung),

3. Berücksichtigung und Anerken­nung der individuellen Persönlichkeit und Vertrauenswürdigkeit jedes Ein­zelnen (z.B. durch einen Vertrauens- und Gratifikationsvorschuss in Form von betrieblicher Zukunftschance und Weiterbildungsmöglichkeit)

4. Angemessene Toleranz gegenüber Fehlern

5. Gelegenheit zur offenen, zwang­losen Kommunikation, auch über die Legitimität von Regeln, Prinzipien und Werten im Unternehmen

6. Partizipative Kooperation der Or­ganisationsmitglieder auch bezüglich der Entwicklung organisationaler Re­geln, Werte und Prinzipien auf Basis allgemein akzeptierter Grundwerte

7. Vertrauensvolle Zuweisung von Verantwortung für das Wohlergehen von Menschen innerhalb und außer­halb der Organisation

8. Organisationale Rücksichtnahme auf den Einzelnen: dies beinhaltet die Bereitschaft von Verantwortungsträ­gern, die Perspektive von individuellen Unternehmensmitgliedern einzuneh­men

Innovationsfähigkeit und Agilität auf der einen Seite sowie Kontinuität und Beständigkeit auf der anderen Seite sind nicht in einem einzelnen Funktionsbereich zu gewinnen. Die am stärksten gefragten verhaltensorientierten Kompetenzen der Organisation sind eine multidiszip­linäre Aufgabe, an der die Führungs­kräfte aller Unternehmensbereiche ih­ren Anteil haben (Dicke, Roghe, Strack 2012, S. 56).

Einen interessanten Ansatz hierzu findet man unter "Hagen-Management"

Dieser Ansatz beschreibt einen Paradigmenwandel von einem mechanistisch-trennenden hin zu einem systemisch-ganzheitlichen Verständnis.

Paradigmenwechsel

Paradigmenwechsel

Insbesondere Führungskräfte sollten ihr Denken und Handeln regelmäßig hinterfragen. In der individuellen und organisationalen Reflexionsfähigkeit liegt aus Sicht des Autors der Schlüssel zur Entwicklung hin zur leistungsfähigen Organisation der Zukunft.

Im folgenden Clip wird eine nötige Transformation von Management hin zu Führung herausgegriffen und sehr anschaulich dargestellt.

Management oder Leadership?

Schafft man die Auseinandersetzung mit den Paradigmen, Haltungen und Mustern unseres aktuellen Denkens und Handelns, sind die Voraussetzungen für eine fruchtbare Synthese von Innovation und zukunftsfähiger Organisation gegeben.

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