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26Okt/123

Innovation and Productmanagement Basics – Part 2

Dear students,

to get an overview about the main dimensions of a business model we gave the business model framework “CANVAS” a try.

CANVAS

CANVAS

copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

The Business Model Canvas, is a strategic management tool which allows you to describe, design, challenge, invent, and pivot a business model.

Here you can see a video:

Your challenge was to help people to get more innovative. Below you can find your results. You did a great job!

Canvas 1

Canvas 1

Canvas 2

Canvas 2

Canvas 3

Canvas 3

13Aug/121

Definition Business Development

Business Development

Business Development (BD) ist schon seit geraumer Zeit in aller Munde. Oft wird darunter - vor allem im deutschen Sprachraum - die Erschließung eines für die Organisation noch neuen Geschäftsfeldes verstanden. Mitunter wird BD auch als systematische Erschließung und Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen definiert.  Im amerikanischen Sprachgebrauch hingegen wird BD so ziemlich für alles herangezogen, was in irgendeiner Form zu Weiterentwicklung, Wachstum und Wirtschaftlichkeit beiträgt.

Auch nach einer intensiven Literaturrecherche ist es mir nicht gelungen, eine allgemeingültige Definition für Business Development zu finden.  Ich glaube, dass eine eindeutige Definition hinsichtlich der Bedeutung von Business Development - alleine schon auf Grund der unterschiedlichsten Zielsetzungen einzelner Organisationen - auch sehr schwierig ist. Dennoch möchte ich versuchen, meine Gedanken, Erfahrungen und mein Verständnis zu Business Development darzustellen:

Warum ist Business Development plötzlich in aller Munde?

Der starke, globale Wettbewerb zwingt viele Unternehmen zur ständigen Steigerung von Effizienz und Qualität. Konzentriert man sich als Organisation jedoch zu sehr auf Effizienz, Prozessoptimierung, Regeln und Kostensenkung, kann das schnell zu Be- oder gar Verhinderung von Innovationen - die ja schon per Definition eine Abweichung von der gelebten Regel sind - führen.

Kommt es dann auch noch zu Umsatzeinbrüchen in bisher dominanten Geschäftsbereichen, dauert es nicht lange bis die Alarmglocken läuten.  Dann wird es höchste Zeit, sich auch mal anderen Geschäftsbereichen oder den kleineren, bisher möglicherweise vernachlässigten Themen zu widmen.

Das bedeutet jedoch auf keinen Fall, dass Business Development lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden sollte, auch wenn das heute oft der Auslöser für Business Development Aktivitäten zu sein scheint.

Welchen Beitrag kann/sollte Business Development in einer Organisation leisten?

„Effizienz steigern“ durch das Denken in Prozessen auf der einen Seite und „Innovation“ durch das Denken in neuen Strategien und Geschäftsmodellen auf der anderen Seite, kann zu Reibung führen. Doch beide Kräfte sind in einer gesunden Organisation notwendig. Was also tun?

Neben dem Fokus auf das stabile und auf Effizienz ausgerichtete Kerngeschäft muss es auch Menschen, Prozesse und Methoden für den Umgang mit Business Opportunities, Instabilitäten und Neuem geben. Dabei ist es wichtig, dass ein partnerschaftliches Verhältnis  zwischen dem Business Development-Team und der „Kern-Organisation“ gepflegt wird. Auch wenn es sicher immer wieder Personen in der Organisation gibt, die sich lieber an "Altbewährtes" halten, statt neues zu versuchen, ist es Aufgabe des Busniness Developments genau diese „Angst“ vor dem Neuen und Unbekannten abzubauen. Deshalb sind die sozialen Kompetenzen eines Business-Developers mindestens genauso entscheidend, wie z.B. technisches Know-How und Marktverständnis.

Wie bereits weiter oben angemerkt, sollte Business Development nicht lediglich als punktuelles Krisenmanagement oder als isolierte Reaktion auf Marktveränderungen gesehen werden. Business Development kann viel mehr als zukunftsorientierte Unternehmensentwicklung definiert werden, dessen Ziel eine Balance zwischen Erkundungs- und Verwertungsaktivitäten ist (Auch bei den Ameisen beteiligen sich nicht alle beim Abtransport von gefundener Nahrung. Einige wenige der nützlichen Tierchen sind bereits schon wieder auf der Suche nach „Neuen Opportunities“).

Ist Business Development Bestandteil einer „gesunden“ Organisation,

  • ermöglicht es über die Kerngeschäfte hinaus nachhaltig zu wachsen
  • sorgt es kontinuierlich für die Erschließung neuer Geschäftsoptionen
  • nimmt es Unsicherheiten aus F&E- Projekten
  • entwickelt und bildet es Rahmenbedingungen für Technologien ab
  • identifiziert es neue Anwendungsgebiete für Produkte und Technologien
  • stellt es Trend- und Bedürfnisanalysen zur Verfügung
  • unterstützt es die Organisation mit Methodenkompetenz
  • liefert es Entscheidungsgrundlagen mit langfristiger Wirkung für das ganze Unternehmen
  • etc.

Wichtige Tätigkeiten im Sinne eines kontinuierlichen Prozesses können dabei sein:

  • Visions- und Strategieentwicklung (Szenarien, Mega Trends, etc.)
  • Erkennen von Entwicklungen im Marktumfeld (Schwache Signale, Industrietrends, soziale Entwicklungen, Bedürfnisse, etc.)
  • Erkennen von Chancen und Potentialen
  • Bewertung von Marketingchancen und Absatzmärkten
  • Kreative Ideenfindung  durch die Kombination von Technologie- und Marktentwicklungen
  • Analyse, Bewertung und Auswahl  geeigneter Geschäftsideen und Erstellung von Roadmaps
  • Experimentieren mit Technologien und Business-Konzepten
  • Segmentierung der Märkte und Kundengruppen nach Verhalten und Bedürfnissen
  • Festlegen und analysieren von Zielmärkten (Kundenworkshops, Kundenbefragungen, Lead User, CPM, Studien, etc.)
  • Entwerfen konkreter Geschäftsmodelle
  • Umsetzen neuer Geschäftsmodelle
  • etc.

Die oben angeführten Tätigkeiten sind vor allem eine Mischung aus Kompetenzen in den Bereichen Kreativität (Ideenfindung, Methodenkompetenz, Pflege von internen und externen Netzwerken, Führen ohne disziplinarische Weisungsbefugnis, …), Umsetzung (Projektmanagement, Entwicklungs-Know-How, Marketing- und Vertriebskompetenzen,…) und Leadership (oft spielt hier die Führung ohne disziplinarische Weisungsbefugnis eine entscheidende Rolle). Entscheidend für die erfolgreiche Weiter- oder Neuentwicklung von Geschäftsmodellen ist deshalb, diese Kompetenzen zu entwickeln und zu trainieren.

Was Organisationen sehen, entscheidet was sie verändern!

Die Bereitschaft, bestehende Denkmuster in Frage zu stellen und sich neuen und unvorhergesehenen Herausforderungen zu stellen, ist ein wesentliches Merkmal von Business Development. Hat man erkannt, dass das bestehende Businessmodell – beispielsweise aufgrund steigenden Wettbewerbs, zu geringen Differenzierungsmöglichkeiten oder der Kostenstruktur – ein Auslaufmodell ist, können eben nur neue Ansätze helfen. Deshalb werden beispielsweise heute in Krankenhäusern die Operationssäle von Facility-Managern betrieben und für jede einzelne Operation bezahlt. Die Industrie kauft zum Teil keinen Kompressor mehr, sondern Kubikmeter Druckluft und Hersteller von Werkzeugmaschinen werden nicht mehr für den Verkauf der Maschine bezahlt, sondern nach der Anzahl fehlerfrei produzierter Teile auf diesen Anlagen.

Aber auch strategische Anpassungen sind mitunter nötig, wenn Signale richtig gedeutet werden und sich neue Trends abzeichnen.

Beispiele  einer neuen „Business-Logik“ gibt es mittlerweile schon sehr viele und es werden – durch gezieltes Business Development - immer mehr.

10Jul/120

Business Model-Framework

Eine sehr interessante und umfassende Darstellung zu einem Business Model-Framework habe ich auf der Seite http://www.businessmodelcreativity.net/blog/ entdeckt. Das Framework entstand im Rahmen der Dissertation von Andreas Rusnjak an der CAU Kiel und in Zusammenarbeit mit Matthias Pohle von der Swisscom (Schweiz) AG. Es sind sehr viele Aspekte des Business Model CANVAS, aber auch anderer Ansätze und Tools wiederzufinden wie z.B. einzelne Fragestellungen zur Entwicklung einer Value Proposition von Carlson und Wilmot.

BM Framework

BM Framework

Unter http://www.businessmodelcreativity.net/business-model-framework/ werden die einzelnen Komponenten im Detail beschrieben. Zusammenfassen gibt es auch eine sehr gute Präsentation zu diesem Framework:  

View more presentations from Rusnjak Andreas
18Mai/120

CANVAS

Im letzten Beitrag wurde bereits erörtert, dass ein Geschäftsmodell nichts anderes ist, als die Art und Weise, wie ein Unternehmen Werte schafft, ermittelt und erfasst. Geht es darum, ein solches Geschäftsmodell zu entwickeln, ist die Visualisierung der entscheidenden Faktoren von großer Wichtigkeit.

Eines der momentan bekanntesten Modelle ist das Modell von Alexander Osterwalder. Es handelt sich dabei um ein System, mit dem jedes Team, das mit Business Development beauftragt ist, die wirklich wichtigen Faktoren seiner Geschäftsidee extrahieren und übersichtlich anordnen kann. Die Strukturierung erfolgt dabei überwiegend visuell, indem die Essenz des Unternehmenskonzeptes in Stichwortboxen angeordnet wird. Mit dieser Darstellung lassen sich auch sehr komplexe Geschäftsmodelle sehr leicht vermitteln.

Wie sieht das Business Model Canvas aus und wie funktioniert es? Canvas ist eine Methodik, mit deren Hilfe sich jede Geschäftsidee anhand einer Reihe von zentralen Themen und Fragen ordnen lässt. Wer bereits Erfahrung mit aufwendigen Businessplänen hat, wird die Herausforderungen kennen. Besonders hilfreich ist die Reduktion auf das Wesentliche und der Ansatz, ein Geschäftsmodell auf einer Seite darstellbar zu machen, ohne dabei die Komplexität eines Unternehmenskonzeptes abzuschneiden.

Osterwalder hat die neun wichtigen Bereiche identifiziert, die zusammengesetzt ein Geschäftsmodell ausmachen. Mit diesen neun „Bausteinen“ lässt sich übersichtlich aufzeigen, wie sich ein Unternehmen aufstellt und Umsätze erzielt. Im Folgenden werden die neun Bausteine kurz beschrieben. Fragestellungen zu den einzelnen Bereichen sollen bei der Konzeptdefinition helfen.

Das Business Model Canvas:

 

Canvas

Canvas

 

copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

1. Zielgruppen – Customer Segments

In diesem Baustein werden die Menschen und Organisationen definiert, die ein Unternehmen erreichen und denen es mit seinem Angebot dienen will.

Dies ist das Herz eines jeden Geschäftsmodells: Ohne Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um seinen Kunden attraktive und passende Angebote machen zu können, ist es sinnvoll, sie in verschiedene Gruppen mit ähnlichen Verhaltensweisen, Bedürfnissen und anderen Eigenschaften zu unterteilen.

Jedes Unternehmen muss eine bewusste Entscheidung treffen, an welche Zielgruppen es sich mit seinem Angebot richten möchte, und welche es vernachlässigt. Diese Entscheidung ist die Grundlage dafür, ein Geschäftsmodell sorgfältig und anhand der Bedürfnisse der identifizierten Zielgruppen zu entwickeln.

Essentielle Fragen sind:

„Für wen schaffen wir mit unserem Angebot einen Wert?“
„Wer sind unsere wichtigsten Kunden?“


2. Kundennutzen – Value Propositions

Der Kundennutzen- Baustein beschreibt das „Gesamtpaket“ der Produkte und Services, die einen Nutzen für die definierten Zielgruppen schaffen. In anderen Worten: das Angebot.

Das Kundennutzen ist der Grund, warum Kunden ein bestimmtes Angebot einem anderen vorziehen. Das Kundennutzen muss also die Kunden davon überzeugen, unser Angebot zu kaufen. Dementsprechend sind die Angebots-„Pakete“ für die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich, da sich ihre Bedürfnisse unterscheiden. Die Kundennutzen definieren und formulieren, welche Kundenprobleme gelöst, bzw. Kundenbedürfnisse erfüllt werden.

Der geschaffene Wert kann quantitativ sein (z.B. Kostenersparnis, Schnelligkeit,…) oder qualitativ (Design, erlebte Verbesserung). Einige der vielen Möglichkeiten sind Neuheit, bessere Performance, Personalisierung, Marke/ Status, Bequemlichkeit, Kosten- oder Risikominimierung, …

Essentielle Fragen sind:

“Welchen Nutzen/ Wert bringen wir dem Kunden?”
“Welche Kundenprobleme lösen wir mit unserem Angebot?”
“Welche Kundenbedürfnisse helfen wir zu erfüllen?”
“Welche Kombination von Produkten und Services bieten wir den einzelnen Zielgruppen an?”


3. Vertriebskanäle – Channels

Der Baustein Vertriebskanäle definiert, wie ein Unternehmen seine Kunden erreicht und mit ihnen kommuniziert, um ihnen die Kundennutzen mitzuteilen und nahezubringen.

Kommunikation, Distribution und Verkaufsstellen sind die Schnittstellen eines Unternehmens zu seinen Kunden. Die Vertriebskanäle sind also Berührungspunkte mit den Kunden und spielen eine große Rolle für die Wahrnehmung von Produkten und Unternehmen seitens der Kunden.

Kanäle erfüllen verschiedene Funktionen, u.a. sollen sie bei den Kunden die bewusste Wahrnehmung der Produkte und Services des Unternehmens erhöhen, dem Kunden erlauben bestimmte Produkte/ Services zu erwerben, dem Kunden den Kundennutzen nahe bringen und auch nach dem Kauf eine langfristige Betreuung des Kunden bieten.

Essentielle Fragen sind:

“Auf welchem Weg/ durch welche Kanäle wollen unsere Kunden von uns kontaktiert werden?”
“Welcher Kanäle funktionieren am besten?”
“Welche Kanäle sind die kosteneffizientesten?”
“Wie integrieren wir sie in unser Kundenkommunikationskonzept?”


4. Kundenbeziehungen – Customer Relationships

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Zielgruppenn pflegt.

Jedes Unternehmen sollte definieren, welche Arten von Kundenbeziehungen es mit den verschiedenen Zielgruppen haben möchte. Denn diese Beziehungen beeinflussen in großem Maße, wie ein Unternehmen von Kunden wahrgenommen wird. Kundenbeziehungen können variieren, z.B. in der Häufigkeit des Kontaktes oder zwischen einem mehr persönlichen oder einem automatisierten Kontakt. Ein Unternehmen kann auch gleichzeitig verschiedene Arten von Beziehungen zu verschiedenen Zielgruppenn pflegen.

Die Gestaltung der Kundenbeziehungen hängt nicht nur von dem adressierten Zielgruppe ab, sondern auch davon, was man damit erreichen möchte. Mögliche Ziele sind die Kundengewinnung, die Bestandskundenpflege oder Zusatzverkäufe. Entsprechend dieser Ziele muss die jeweilige Kommunikation angepasst werden.

Essentielle Fragen sind:

“Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?”
“Welche davon haben wir bereits aufgebaut?”
“Was kosten sie uns?”
“Wie sind sie mit dem Rest unseres Geschäftsmodells im Einklang?”


5. Erlösquellen – Revenue Streams

Der Baustein Erlösquellen steht für die verschiedenen Möglichkeiten Geld zu verdienen, die sich in Verbindung mit einem bestimmten Geschäftsmodell ergeben.

Wenn die Kunden das Herzstück eines Business Models sind, so sind die Umsätze die Arterien. Jedes Unternehmen muss sich von Beginn an fragen, für welchen Nutzen ist ein Kunde wirklich bereit zu zahlen? Diese Frage erfolgreich zu beantworten, ermöglicht einem Unternehmen, eine oder mehrere Erlösquellen bei den verschiedenen Zielgruppen zu identifizieren.

Essentielle Fragen sind:

“Für welchen Nutzen sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?”
“Wofür bezahlen sie aktuell schon?”
“Wie würden sie am liebsten zahlen?”
“Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?”


6. Schlüsselressourcen – Key Resources

Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Güter, die für das Funktionieren eines bestimmten Geschäftsmodells benötigt werden.

Jedes Geschäftsmodell erfordert das Vorhandensein bestimmter Ressourcen. Diese Ressourcen erlauben einem Unternehmen, Nutzen für die Kunden zu erzeugen und anzubieten, Märkte zu erreichen, Beziehungen zu den Kunden zu unterhalten und Umsätze zu erzielen. Ressourcen können sich im eigenen Besitz befinden, gemietet werden oder von Schlüsselpartnern zur Verfügung gestellt.

Das Canvas unterscheidet zwischen vier Kategorien von Schlüsselressourcen:
1. physische Ressourcen wie Räumlichkeiten, Produktionsmaschinen usw.
2. intellektuelle Ressourcen wie Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstamm etc.
3. personelle Ressourcen
4. finanzielle Ressourcen wie verfügbares Kapital, Sicherheiten etc.

Essentielle Fragen sind:

“Welche Schlüsselressourcen brauchen wir, um unseren Kundennutzen umzusetzen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Distributionswege?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Kundenbeziehungen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Erlösquellen?”


7. Schlüsselaktivitäten – Key Activities

Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen tun muss, um das Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen.

Jedes Geschäftsmodell verlangt eine Anzahl von Schlüsselaktivitäten. Das sind die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen ausführen muss, um erfolgreich zu funktionieren. Wie die Schlüsselressourcen sind auch die Schlüsselaktivitäten notwendig, um dem Kunden Nutzen bringen und anbieten zu können, um Märkte zu erreichen, Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten und Umsätze zu erzielen.

Das Model klassifiziert sie wie folgt:
- Produktion (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Produktion physischer Güter)
- Problemlösung (dazu gehören CRM, Wissens- und Beschwerdemanagement)
- Plattform/ Netzwerk (bei online Businesses)

Essentielle Fragen sind:

“Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Kundennutzen?”
“Welche unsere Vertriebskanäle?”
“Welche unsere Kundenbeziehungen?”
“Und welche unsere Umsatzquellen?”


8. Schlüsselpartnerschaften – Key Partnerships

Der Baustein Schlüsselpartnerschaften umfasst das Netzwerk von Zulieferern und Partnern, die für das Funktionieren des Geschäftmodells entscheidend sind.

Unternehmen bauen aus verschiedenen Gründen Allianzen auf. Die Beweggründe können sein: Optimierung von Prozessen, Skalierung (in der Regel zur Kostenminimierung durch Outsourcing oder die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur), Risikominimierung und Gewinnung bestimmter Ressourcen.

Essentielle Fragen sind:

“Wer sind unsere Schlüsselpartner?”
“Wer sind unsere wichtigsten Zulieferer?”
“Welche Schlüsselressourcen bekommen wir von Partnern zur Verfügung gestellt?”
“Welche Schlüsselaktivitäten übernehmen Partner für uns?”


9. Kostenstruktur – Cost Structure
Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Umsetzung des Geschäftsmodells auftreten und in die Finanzplanung eingerechnet werden müssen.

Dieser Baustein steht für die wichtigsten Kostenfaktoren, die im Rahmen eines Geschäftsmodells entstehen. Nutzen zu schaffen und zu übermitteln, Kundenbeziehungen zu pflegen und Umsätze zu generieren, all das produziert Kosten. Diese Kosten können relativ einfach anhand der Beschreibung der Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften kalkuliert werden. Die Kostenkalkulation kann mehr oder weniger im Zentrum eines Geschäftmodells stehen.

Essentielle Fragen sind:

“Was sind die größten und wichtigsten Kostenfaktoren in unserem Business Modell?”
“Welche Schlüsselressourcen sind die teuersten?”
“Welche Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?”

Weitere Inforamtionen zum Business Model Canvas gibt es auch unter: http://en.wikipedia.org/wiki/Business_Model_Canvas

Darüber hinaus ist das Buch „Business Model Generation“ von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur in englischer und deutscher Sprache erschienen.

Es gibt auch eine eigene Homepage zum Business Model Canvas. http://www.businessmodelgeneration.com/, sowie unzählige Praxisbeispiele auf: http://www.sichererfolg.de/kategorie/geschaeftsmodelle/.